mba硕士毕业论文flex公司精益生产管理研究

mba硕士毕业论文flex公司精益生产管理研究内容摘要：

荷的工作。 即便是当前设备所加工的零件并不是目前订单 所需要的产品，继续生产并增加库存也并没有关系。 而事际上，一个充满库存的生产系统会将生产过程中存在的各种各样的问题所掩盖。 例如，由于产品质量的不合格所造成的报废和维修，由于设备故障所造成的生产停顿，员工之间的沟通问题所造成的生产延误，计划不周全所造成的生产脱节等等。 这些问题都可以通过各种库存将问题掩盖起来，使矛盾并不显得突出。 从表面上看这样的生产体系，生产仍然是在平衡而且顺利地进行着，但实际上，整个生产系统可能己经是千疮百孔，问题重重。 最糟糕的是，如果企业对生产系统存在的各种问题视不可见，长此以往，员工将失去 紧迫感，进取心，甚至是责任心。 因此，日本人称库存是万恶之源，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的有力证明，并且提出了向零库存进军的口号。 所以，“零库存”就成为精益生产追求的主要目标之一。 (2)高柔性 高柔性就是要求企业在自身的生产组织过程中的形式要灵活多变，能够随时根据市场需求的变化，及时组织和生产市场所需的产品，达到生产的多样化，来提高企业自身的竞争能力。 伴随着科学技术的迅速发展，大量新产品对于市场的不断冲击，产品的复杂程度也随之大幅度提高，从而导致了产品的市场寿命也逐渐缩短，产品更新 换代极其频繁。 21 这样的市场状况对于大量生产方式来说，是极为不利的。 因为在大量生产方式中，高柔性和高生产率是相互矛盾的。 面对市场的这一变化，精益生产必须以高柔性为目标以此来达到短时期内的产品多样化。 并且实现高柔性与高生产率的有效结合。 为实现高柔性和高生产率的有效统一，精益生产必须在生产组织、劳动力安排、设备使用这三方面表现出较高的柔性。 我们先来看组织柔性，从二十世纪初开始形成的大量生产方式是将刚性的设备、低水平的劳动力和有限的通讯和运输技术集成为一个集中管理、层次有序、具有较大权力的中央管理机构，这种体制已经开 始走向衰落。 反过来看精益生产，在精益生产中的决策权是分散下放的，它并不是集中在管理层上，通过以项目小组为基础的动态组织结构来取代以职能部门为基础的静态结构。 再来看劳动力柔性，由于市场需求的不断变化，就要求了对于劳动力的不断调整。 精益生产方式下的劳动者是具有多种技能的操作者，不论需求的如何变化，也可通过适当调整操作人员的安排来适应某些短期的生产变化。 最后我们来看设备的柔性，精益生产采用高柔性化的自动化技术 (通过以数控机床和多功能的普通机床有效结合 )，通过工序的相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组 织方式。 从而使精益生产的组织在中小批量生产的条件下来接近并达到大批量的生产方式，并且具有刚性自动化所没有的生产灵活性。 22 (3)无缺陷 传统的大量生产管理方式很少提出无缺陷这一生产目标，一般企业只限定不合格百分比和产品可接受的质量标准。 因为他们认为不合格品达到一定数量是永远不可避免的，至少在现阶段是这样。 而精益生产的质量目标是从根本上消灭各种可能引起不合格品的因素。 高质量就是无缺陷的产品，而返修则需要通过花费更多的金钱、更多的时间以及更多的精力来将其弥补，所以我们强调第一次就要把事情做对是非常重 要的。 假设我 们每一个人都能够在自己的工作岗位上养成这一个良好的习惯，凡事首先做好准备工作以及防预性措施，认真对待工作并防患于未然，那么，在很多情况下就不会有质量问题的出现了。 因此，追求产品质量要己预防为主，凡事第一次就要求做好，建立无缺陷的质量控制体系。 过去一般企业总是对花在预防缺陷措施上的费用省之又省，结果却是造成了更多的浪费，如材料、检验、返修、时间等等的浪费。 所以我们应该认识到，事后的检验是消极的并且被动的，而且往往都是亡羊补牢。 各种错误的造成需要更多的原材料成本，则是预防费用的几十倍甚至还要多。 因此，我们应该多 在缺陷预防上做文章。 也许开始时需要多花很多费用，但很快便能通过长期的回报收回投入成本。 精益生产的最终目标就是追求“零缺陷”，它是决心追 23 求完美的历程，也是追求卓越的过程，这是支撑个人与企业生命的精神支柱，是在不断的学习过程中得到的一种自我满足的境界。 这里我们要提到日本丰田汽车公司的一句名合一，那就是“价格是可以商量的，但是质量是没有商量余地的”。 (四 )精益生产管理的理论要点 日本丰田汽车公司的经理大野耐一是人类历史上最痛恨浪费的人，他指出了我们上面所说的其中七种浪费。 可能还有很 多浪费。 即使随意观察一下普通企业一天的日常生产活动，各种各样的浪费现象就会使人们很难否认浪费无处不在了。 幸好我们有针对浪费的强有力的武器，那就是精益思想。 “精益思想”来源于詹姆斯 .沃麦克和丹尼尔 .琼斯在 1996年的名著《精益思想》一书。 该书在《改变世界的机器》一书的基础上，更进一步系统地详细地阐述了关于精益生产的一系列的原则和方法，使之更加具有理论依据。 这种方法能帮助我们定义价值，并按最佳顺序排列生产价值的活动，在没有干扰的情况下推行这些活动，使之越来越有效。 换句话说，精益思想是精益的，因为它提供了以越来越 少的投入 (较少的人力与设备、较短的时间和较小的场地 )获取越来越多产出的方法，同时也越来越接近客户，提供他们确实需要的东西。 24 精益生产的核心思想就是精益思想，这里，我们概括出精益思想的五项原则 : (1)根据客户需求，重新定义价值 首先，精益思想的关键出发点是价值。 价值只能由最终客户来确定。 价值只有在由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品 (商品或服务，而经常是既是商品优势服务的产品 )来表达时才有意义。 我们知道，价值是由生产者创造的。 从客户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。 然而，由于许多原因 ，生产者很难确切地定义价值。 世界各地的管理人员都爱说 :“我们知道如何利用已经买到的材料和设备来生产这种产品。 如果客户不接受，我们可以调整价格，或者增加一些装饰品。 ”而实际上他们真正要做的是站在客户的立场上、从根本上重新思考价值。 所以，精益思想必须从一种自觉的尝试开始，通过与客户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品经确定以价值。 这样做就需要暂不考虑现有的资产与技术，而要在把强有力的专职生产团队配备于生产线的基础上重新考虑企业。 这也需要重新定义企业中技术专家的作用，并重新考虑在世界上的什么地方创造价值。 在现实中，没有哪位管理人员能立即把所有这些变化付诸实施，但是，形成一个明确的观点，知道什么是真正需要做的事则是必要的，否则价值的 25 定义肯定会被曲解。 精确地定义价值是精益思想关键性的一步。 而“浪费”则提供错误的商品和服务。 (2)识别价值流，重新制定企业活动 价值流是使一件特定产品 (不论是一件商品、一项服务，或者是商品和服务两者的结合 )通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必需的一组特定活动。 这三项任务是 :在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务。 在从接订单到制定详细进度再到送货 的全过程中信息管理的任务。 在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化的任务。 价值流分析几乎总能显示出沿价值流的三种活动方式 :有很多明确的能创造价值的步骤，如贴打元器件。 有很多虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下不可避免的其他步骤，如为保证质量，贴打元器件后的检验 (l 型浪费 )。 还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤 (2 型浪费 )。 确定每件产品的全部价值流是精益思想的第二步。 (3)使价值流动起来 一旦精确地定义了价值，精益企业也完整地制定出了某一特定产品的价值流图，消灭了明显的浪费步骤，实行精益思 想的第三步的时机也就到了。 那就是要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来。 26 那么如何使价值流动起来呢 ?一旦定义了价值并确定了整个价值流，第一步是专注于实际目标 :具体的设计、专门的订货和产品本身，从开始到完成都绝不让他拖离你的视线。 第二步，可以保证第一步能够实现，是打破工种、职务、职能和企业的传统界限，去掉具体产品或产品系列连续流动的障碍，组成一个精益企业。 第三步，是重新思考具体的工作方法和工具来消除所有各式各样的倒流、废品和障碍，使具体产品的设计、订货和生产得以连续进行。 事实上，这三步必须一起进行。 (4)依靠客户需求拉动价值流拉动一词最简单的意思是，在下游客户提出要求之前，没有一家上游企业生产商品或提供服务。 但是要真正按这个规则办事，则要复杂一些了。 理解拉 动思想的逻辑和挑战的最佳途径，要从一个实际客户表示对一件事及产品的需要开始，然后倒退至，把合意的产品交给客户所需要的各个步骤。 (5)不断改善，追求尽善尽美 当各种组织开始精确地定义价值、识别出整个价值流、使得为特定产品创造价值的各个步骤连续流动起来，并且让客户从企业方面拉动价值时，奇迹就开始出现了。 它表现为，在提供出一个比以往都更接近客户的真正需要的 产品时，人们也在无止境地不断减少付出的努力、时间、场地、成本和 27 错误。 这还只是在起步阶段由初步迅速重新安置价值流所得到的突破性改善的成果。 下一步要做的就是通过持续不断的改善 (KaiZen)，朝着尽善尽美前进。 (1)拉动式准时化生产 拉动式准时化生产是以最终客户的需求为整个从原材料再到加工过程的发起点，通过强调整个运输以及生产过程中的物料平衡，从而达到原材料以及在制品在格生产过程中的零库存，这里就要求再生产过程中，在制品在工位与工位之间要做到迅速传递，没有滞留，没有堆积，均衡化生产。 再由 看板进行攻位与工位之间的信息传递。 这里我们需要强调的是，看板的形势不限，可以多种多样，但是，他的最终目的就是能够传递信息。 由于采用从客户需求开始的拉动式的生产方式，生产过程中的生产计划与安排与生产中的灵活调配实际上是由各个生产单元自行完成的，在形式上并不采用集中的计划模式，但在操作过程中生产单元之间的协调则显得极为重要。 (2)全面质量管理 (TQM) 这里，全面质量管理强调的是“质量是生产出来，而不是检验出来的”。 全面质量管理是通过在整个生产过程中对每个生产步骤的质量控制，以此来达到最终产品的质量保证。 他强 调的是在企业每一位员工的心里都要树立起一个高 28 度的高责任的质量意识，在整个生产过程中的每一个步骤都对质量进行着严格的控制，保证自己做出的质量，不讲不合格品流入到下一工位。 而这样做的目的就是使得我们能够及时地发现质量问题并及时叫停，并改正问题，将问题消灭在它的诞生阶段。 而这里对于生产问题的解决，是通过小组工作的方式，通过相关的各部门技术人员通过协商一起解决，整个过程都是依靠团队的力量将它解决的。 (3)团队工作 在各团队中，每位团队成员在工作中不仅仅是履行上级下达的命令，更重要的是他们能够积极地参与到决策与辅 助决策的讨论中来。 团队内部要建立起高度的信任，团队成员则强调一专多能，要求在自身专长的基础上能够比较熟悉团队内其他成员的工作，从而以次来保证成员之间工作的有效顺利进行。 对团队成员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响，以长期的监督控制为主，避免对每一步工作的审核，从而通过这一方式来提高团队的工作效率。 (五 )精益生产管理体系 如果把精益生产体系看作是一幢大厦，那么大厦的基础就是计算机网络支持下的小组工作方式。 在此基础上的三根支柱就是 :(1)准时生产 (JIT)，它是缩短生产周期，加快资金 周转和降低成本，实现零库存的主要方法。 (2)成组技术 29 (GT)，它是实现多品种、小批量、低成本、高柔性，按顾客定单组织生产的技术手段。 (3)全面质量管理 (TQM)，它是保证产品质量、树立企业形象和达到无缺陷目标的主要措施，如图 2 所示。 图 2 精益生产管理体系 在生产组织上，精益生产方式强调企业各部门之间的相互密切合作，把工作重心和主要精力转移到生产现场上，通过以满足现场的需要，把解决现场存在的问题作为第一位的工作。 同时，精益生产针对传统大量生产方式企业的生产组织机构过于臃肿的现象，提出了精简、消肿的对策，把 企业各部门的人员分配到生产的第一线的各个工作小组中去，大大精简了机构，减少了管理层次，既节省了大笔的行政开支，又提高了管理效率。 生产一线的工作小组是企业集成各方面 30 人刁‘的一种组织形式。 一个工作小组全面负责一个产品型号的开发和生产，包括设计、程序编制、物料配置、生 产准备以及投产等工作，并及时根据实际情况调整原有的设计和计划，现场工作小组是一种高效运转的生产组织，能迅速有效地解决现场中出现的各种问题。 以用户为上帝，以人为中心，以精简生产过程为手段，以产品的零缺陷为最终目标是精益生 产管理的特征所在。 以用户为上帝就是指企业要面向用户，高度保持与用户的密切联系。 企业不仅仅只是向用户提供服务，而且要了解用户的真正要求所在，以最快的速度和最有说服力的价格，以高质量的保障将新产品投入到市场中去。 那么我们来看以人为中心。 不但企业要不断地推进技术的进步，而且更要以人为中心的理念去经营企业，并大力推行更具有市场竞争的团队工作方法。 能够让每一位员工都在工作中有自己的计划、判断、分析较复杂问题的能力，都能够有持续学习新生产技能的机会，灌输员工相互合作的精神。 与此同时，提高员工的素质，提高员工的技能， 将他们的积极性与创造性能够充分发挥出来。 此外，。