常用战略管理工具

常用战略管理工具内容摘要：

入壁垒的主要条件之一。 4．替代品的威胁 替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。 如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定替代品压力大小的因素主要有： （ 1）替代品的盈利能力。 （ 2）替代品 生产企业的经营策略。 （ 3）购买者的转换成本。 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。 除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大 10 的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时 (参见 SWOT 分析 )，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。 五力分析模型销售者之间的竞争来自企业争夺有利市场地位和竞争优势销售者之间的竞争来自企业争夺有利市场地位和竞争优势供应商供应商 购买者购买者替代品的其它企业替代品的其它企业潜在的新进入者潜在的新进入者图 3 4 （三）案例解读 上面我们对于‘五力的分析模型’做了较细致的说明，下面我们根据模型的基本原理在咨询中过程中的应用做一个简单的案例分析。 在我国南方某房地产集团公司的发展战略的咨询中，为了能够准确地分析客户的竞争环境及行业基本竞争态势，以便能够准确地制定科学有效的战略，我们需要建立‘五力的分析模型’来具体分析（如图 35）。 11 首先从上图中我们看到我们需要建立基本模型及找出影响该客户竞争的五 力要素，分别建立如下： 土地的拥有者和使用者方面：政府、欲搬迁的工厂、拆迁户等 房屋的购买者：现有的消费群体 替代品：普通商品房、经济适用房等 潜在的竞争对手：来自项目运作的不同阶段的竞争对手（我们将房地产项目分为不同的阶段，包括前期策划阶段、建筑施工阶段、销售阶段） 企业间的竞争：与自己在同一个阶段的竞争对手 之后，在对于上述五种竞争压力的进一步分析后，要清理和忽略某些不是至关重要的，或是现阶段不重要条件因素，以便于从复杂的环境中清理出清晰重要的线索； 根据分析客户在土地获取阶段中主要的影响因素，发现来自 于从土地购买者处获取土地的渠道及未来消费者的消费状况。 因此需将土地拥有者因素及房屋购买者因素进行重点的分析见（图 36） 12 最后对于两个重要影响客户的因素建立不同的标准及要素来具体分析如； 土地的供给要素： 城镇的征地规划及政策 搬迁规划 拆迁的面积 城市教育用地政策 房屋的购买者要素： 过去两年居民购房的状况（结构、面积、数量、规模、变化趋势） 未来两年的需求变化状况预测（数量、规模、变化趋势） 三、利益相关者分析 （一） 简介 用于分析利与客户利益 相关的所有个人 (和组织 )，帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。 （二）详解 利益相关者是指有与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的 (如雇员 )，也可能是客户外部的 (如供应商或压力群体 )。 大多数情况下，利益相关者可分类如下： 13 所有者和股东 银行和其它债权人 供应商 购买者和顾客 广告商 管理人员 雇员 工会 竞争对手 地方及国家政府 管制者 媒体 公众利益群体 政党和宗教群体以及军队 其它 1．利益相关者的角色 利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。 但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战 略制定考虑的关键问题。 除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。 战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。 2．绘制利益相关者图 利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利益，他们是否可能推者阻碍变革，他们的力量如何，应该怎样对待他们。 绘制时首先确定所有利益相关者，标出他们之间的重要关系，然后分析这张图表所显示的风险与机会，识别任何可能的变化对这张图影响，以便为此做好准备。 如图 37 14 1 9 8 0 年宝丽来（ P o l a r o i d ) 公司利益相关者图资料来源： R ow e e t a l . ( 1994) .宝丽视资本市场E um i ng( 奥地利生产商）兼并者集团股东工业市场股卷埃得 温。 兰德总经理M cC u n e宝丽来仓库零售商消费者市场雇员研究与开发立即照相录象摄影机家庭电影广告机构柯达日本竞争者图 3 7 在确定了最有影响力的利益相关者后，这里有许多应付他们的方法。 如图 38 所示，权力／动态性矩阵可以用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。 绘制利益相关者图：权利 / 动态性矩阵资料来源： J ohns on amp。 S c hol e s ( 1993 )可预测性低 高A问题较少B不可预测但可管理C力量强大但可预测D机遇的最大危险绘制利益相关者图：权利 / 动态性矩阵低高权利图 3 8 在图 38 中，最难对付的是处于 D 格中的群体，因为他们位居权势，而且很难预测其态度。 某些情况下，在制定一个不可逆转的战略之前，可以用一些新战略去试探他们的态度。 15 虽然可以预测处于 C 格中利益相关者的态度，他们的期望也常能得到满足，但也决不能忽视他们。 如果 A 格和 B 格中的群体在某一个问 题上集中起来，他们的影响力会增大，但是他们还是相当容易对付的。 同样，如图 39 所示，权力 /利益矩阵 (power 人 nterestmatrix)根据利益相关者手中的权力，以及他们对公司战略关注的程度对利益相关者进行分类，指出了公司应该与他们建立何种关系。 在评价新战略时，对处于 D 格中的发挥关键作用的群体来说，战略的可接受性是应该考虑的一个重要的因素。 处于 C 格中的利益相关者群体也非常重要，一般来说，尽管他们相对比较消极，但一旦发生某一特定事件，他们也会突然出现，并向 D 格移动，成为非常重要的影响群体。 类似地，因为 处于 B 格中利益相关者的要求能够影响力量更强大的利益相关者，因此也应该对其给予足够的重视，提供信息便可以达到这一目的。 绘制利益相关者图：权利 / 利益矩阵资料来源： J ohns onamp。 S c hol e s ( 1993)利益水平低 高低高权利A最少的努力B提供信息C保持满意D主要利益相关者绘制利益相关者图：权利 / 利益矩阵图 3 9 （三）案例解读 南方某公司，自 97 年转型进入房地产领域，至 2020 年已发展成为总资产达到 6。 2 亿，所有者权益 2。 8 亿，员工 70 余人的具有广泛社会影响力的大型房地产集团。 我们在进行战略咨询的过程中对该客户进行相关利益者分析，首先，我们需确定与其发展有直接关联的有 16 哪些利益相关者见图 谁是利益相关者。 内部利益相关者 管理层 不同部门的员工外部利益相关者 顾客 股东  供应商 银行图 3 10 与该客户有直接利益相关的外部利益相关者有：客户股东、供应商、银行、顾客等，内部利益相关者有：管理者、不同部门的员工。 另外，需要确认的利益相关者的权利，见下图 利益相关者拥有的权力内部利益相关者• 等级制度（正式权力）• 影响力（非正式权力）• 战略性资源的控制• 拥有知识 /能力，如计算机专家• 对环境的控制，如谈判能力• 参与战略实施，如使用自主决定权外部利益相关者• 资源依赖性• 参与战略实施• 拥有知识 /能力图 3 11 之后对利益相关者做梳理，确定了对于该集团公司有直接影响的相关利益者，并对 17 他们对于客户的利益期望做了进一步的分析如下图 四、竞争者分析 （一） 简介 一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具，这 一分析的主要目的在于估计竞争者对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定客户自己的战略方向及战略措施 （二）详解 在进行竞争者分析时，需要对那些现在或将来对客户的战略可能产生重大影响的主要竞争者进行认真分析。 这里的竞争者通常意味着一个比现有直接竞争者更广的一个组织群体。 在很多情况下是因为客户未能正确识别将来可能出现的竞争者，才导致了盲点出现。 需要评价的竞争者包括如下。 18 竞争者分析模型现有竞争者现有竞争者潜在竞争者潜在竞争者数据分析数据分析情报分析情报分析战略分析战略分析职能分析职能分析业务目标分析业务目标分析发展战略发展战略营销战略营销战略研发战略研发战略生产战略生产战略财务战略财务战略数据分析数据分析情报分析情报分析…… ..…… ..图 3 13 1．现有直接竞争者 客户应该密切关注主要的直接竞争者，尤 其是那些与自己同速增长或比自己增长快的竞争者，必须注意发现任何竞争优势的来源。 一些竞争者可能不是在每个细分市场都出现，而是出现在某特定的市场中。 因此不同竞争者需要进行不同深度水平的分析，对那些已经或有能力对公司的核心业务产生重要影响的竞争者尤其要密切注意。 2．新的和潜在的进入者 现有直接竞争者可能会因打破现有市场结构而损失惨重，因此主要的竞争胁不一定来自它们，而可能来自于新的潜在的竞争者。 新的竞争者包括以下几种：  进人壁垒低的企业  有明显经验效应或协同性收益的企业  前向或后向一体化企业  非相关产品收购者， 进入将给其带来财务上的协同效应  具有潜在技术竞争优势的企业 3．竞争者情报来源 对竞争者的信息进行例行的、细致的、公开的收集是非常重要的基础工作。 竞争信 19 息的主要来源包括以下几部分：  年度报告  竞争产品的文献资料  内部报纸和杂志。 这些通常是非常有用的，因为它们记载了许多详细信息，如：重大任命，员工背景，业务单位描述，理念和宗旨的陈述，新产品和服务以及重大战略行动等。  竞争者的历史。 这对了解竞争者文化、现有战略地位的基本原理以及内部系统和政策的详细信息是有用的。  广告。 从此可以了解主题，媒体选择，花费水 平和特定战略的时间安排。  行业出版物。 这对了解财务和战略公告、产品数据等诸如此类的信息是有用的。  公司官员的论文和演讲。 这对于获得内部程序细节、组织的高级管理理念和战略意图是有用的。  销售人员的报告。 虽然这些经常带有偏见性，但地区经理的信息报告提供了有关竞争者、消费者、价格、产品、服务、质量、配送等此类的第一手资料。  顾客。 来自顾客的报告可向内部积极索要获得，也可从外部市场调研专家处获得。  供应商。 来自供应商的报告对于评价诸如竞争者投资计划、行动水平和效率等是非常有用的。  专家意见。 许多公司通过外部咨询来评 价和改变它们的战略。 对这些外部专家的了解 是有用的，因为他们在解决问题时通常采用一种特定的模式。  证券经纪人报告。 这些通常能从竞争者简报中获得有用的操作性的细节。 同样，行业 研究也可能提供有关某一竞争者在特定国家或地区的有用信息。  雇佣的高级顾问。 可以雇佣从竞争者那里退休的管理人员作为自己的咨询人员，有关他们以前雇主的信息可以在要求他们在特定工作领域提供帮助时起到有效的决定性作用。 4．竞争者分析数据库 对大量收集到的竞争者资料应建立完善的竞争者分析数据库，以便充分、及时地使用。 应当收集的数据包 括以下内容：  竞争者或潜在竞争者的名字；  作业场所的数量和位置； 20  每个单位的人员数量和特征；  竞争者组织和业务单位结构的详细情况；  产品和服务范围情况，包括相对质量和价格；  按顾客和地区细分的市场详情；  沟通策略、开支水平、时间安排、媒体选择、促销活动和广告支持等详情  销售和服务组织的详情，包括数量、组织、责任、重要客户需求的特殊程序、小组销售能力和销售人员划分方法  市场 (包括重要客户需求的确认与服务 )的详情，顾客忠诚度估计和市场形象；  顾客忠诚度的估计和相对市场形象  有关研发。