宝钢的设备管理体系

宝钢的设备管理体系内容摘要：

要做好点检记录呢。 我想是在想，但还是眼勤心快地在观察，只见他上窜下跳、有规律有次序的在点检，我也默默地数着点数，他用手电筒一照，朝着大型直流电动机的整流子上，观看其火花的情况及其接触的情况，那肯定是一个点、又用听音棒在接听那些够不着的轴承座，那又是一个点，再就是用手在触摸，感觉其温度或振动，这样，我在一五、一十的累加着点检的点数。 大约点检了有3540个点时，我们走到了在侧面墙上出现的一个盒子边，我一看原来是一个装糕点木质盒子（犹如中秋节装月饼的盒子）改装的点检箱，是他将他固定在那里。 他跑了过去并打开，我才发现原来在盒子里面，我担心他没有携带的“点检计划表、记录本和笔”等，都已经安放在那里。 哦。 我真是“门缝里看人”，有点小瞧了他。 真不愧为是个优秀的点检员。 原来他早早就有安排，将相关的物品布置在合适的地方，避免携带和损坏（如记录本卷边、掉页等）。 然后，他拿起笔，就在点检计划表上做记录，将点检过而且没有问题的项目，在表上打“√”，做完记录后，将盒子合上，又迅速地继续朝着前门的设备去点检了。 我曾经给一些企业讲课，我讲者并无意，听者确有心，下图就是一个点检箱的案例。 点检作业继续在进行，突然，我发现他像“摆造型”一样，指着一个点不动了，足足有2030秒钟，这是在干什么。 而后，他竟操起工具在对设备进行现场处理，啊。 这又是在干什么。 老师不是说过的吗，点检是专门查找设备隐患的吗，怎么到现场也做起检修了呢。 这样，又引起了我的第四和第五个疑问。 我走过去仔细看了看，原来是电气柜里的一个延时继电器，他拿了个小改锥在修正整定值。 这样，从早上9点整开始，将近到了11点半左右出来，从初轧厂的开坯机主电机开始，经过轧钢机电气、轧钢辅助设备电气、连轧机电气和精整线电气，将近一百多米的路程一路走来，一共在墙上有56个点检箱，他“摆造型”也摆了好几次，我不精确统计的“点数”大约有150多个点，（因为，我记着记着，看见他有新动作时就忘乎所以了），我们就结束了上午的点检作业，满脑子的问题待下午解答。 宝钢的设备管家体系（五）结束了上午点检的“作业”，在进入下午点检的“管理”业务前，指导老师抽一点时间来答疑，他说：“上午在现场不能提问，大家有什么问题，请现在说一说”。 我当仁不让，抢先发言。 首先，问到的是“点检计划表”的问题。 “为什么能不看点检计划表而直接进入现场去点检。 ” 提这个问题得到了老师的表扬，回答是肯定的，说：“你们观察得很细致，点检计划表是指导点检员到现场实施点检作业的依据，这点确实很重要”。 老师接着说，所以：“作为一名新的点检员，在开始实施点检作业时，这个点检计划表是必须要具备的，而且还一定要自己来编制，使自己明白要点检的部位、点检的项目、点检的周期和点检的标准，才能胜任点检的工作”。 编制点检计划表的要点是：“不要想一口吃掉一个胖子、不要想一下子就将点检计划表考虑得那么周到、做得那么完善。 首先，要建立目前能够确定的、设备上的状态控制点的点检部位和点检周期，哪怕是仅仅只有一个点；然后，是要在实践中不断地去发现状态控制点，再补添到点检计划表中，这样不断地来充实它、完善它才行。 ”因为，我们这位优秀点检员从中专学校毕业后来到这里，经过了企业8年的检修实践、和点检业务培训，从检修队伍里积累了经验，百里挑一、脱颖而出的，是个有责任性和对设备隐患极具敏感性的人才，又在这条主作业线上跑了78年，他一开始实施设备点检时，也是很认真地看着“点检计划表”作业的，这么多年来，他已经很熟悉了，所以，他可以甩开本本来实施点检作业了，因此，你们发现他没有看点检计划表是事实。 （点检计划表详见下图） 其次，又问到：“怎么电气点检时只有一个人作业呢。 这样的情况，在中国是绝对不行的。 ”，老师连连点头，说问题提得好，样板厂起始也是两个人的。 有一次，发生了一起由操作人员的误操作形成高压线路人为短路事故，操作人的两眼被强烈的闪光灼伤，而在其后的监护人，也因没有想到会有突如其来的事态，后退跌倒而摔坏，造成了两败俱伤的事实。 据说事后调研，两个人都承认：“因存在有依赖心理、作业时思想都在开小差。 ”总结事故的教训，从此以后，电气作业时就取消了“监护制”。 当然，我心里也在想，在市场经济环境下，在作业安全的前提下，一个人能干的事，在样板厂那里是绝不会双倍用工的。 在那里，还可以到处醒目地看到“ONE Man”的标记，比如，在公交车上等，都是一个人替代我们传统习惯的两个人作业。 “哪，作业的安全，是如何保证的。 ”我们组的另一位紧接着提问。 老师说：“现场安全作业，我们是实施：指差称呼和指差确认的制度，（“指差”两个字是日文汉字）即在作业前，要用30秒左右的时间，用手指指着要作业的点，要求思想集中、扪心自问，口里还要说话，能不能做了。 有没有危险了。 会不会发生事故。 问题都想到了吗。 会有什么后果吗。 等”。 哦，我这才恍然大悟，原来，我看他在那里“摆造型”，实际上真正的他是在“指差确认”。 这样，我才明白了：在那里，有很多地方都看不懂，如，汽车司机，每当到十字路口，开始我以为他在求上苍，用手划着十字架，口中念念有词，“上帝啊，你要保佑我啊”。 其实，他们都在做“指差确认”。 经过老师那么一番解释，才知道安全行车的制度保证。 用手指指向右面，确认没有车、接着又指向左面，确认也没有车、再指向正面确认，似乎在划一个十字架形，确认了确实都没有问题时，才能开车。 应该说，这是个非常好的习惯，有一次，我坐在接送我们实习的通勤车的前排，当车到达并进入厂区，前方50米开外，根本没有情况，但司机照样到点停下来，照样在指差确认，然后，在确认无误时再开车。 回来后，宝钢在现场检修安全管理上，也实施改革，采用“现场三确认，三方挂安全牌的制度”，（在后面的连载中会介绍）电压在6千伏以下的电气作业，不用监护人；在6千伏以上电压的电气作业时，还按习惯做法。 经过几十年的实施，安全作业的效果还不错，在确保安全的前提下，大大的节约资源，减员增效，企业和作业人员双赢，何苦而不为呢。 其三，问“点检是专门查找隐患的。 怎么点检到现场作检修了呢。 ” 老师解答说：“ 因为，点检是对主作业线设备全面负责的，所有的维修费是由他们来掌控的（即我理解为“设备管家”），如果点检在现场作业时，发现一些力所能及的小隐患，点检员会立即处置之。 当然，委托也是可以的，你要开具委托单，检修方在受理后，你还要领他们到现场去说明委托项目的情况。 在哪里。 要干什么。 怎样验收。 最后还要支付他们费用。 这样，还不如自己顺手做了的好。 ”老师的说明，更体现“点检”作为“设备管家”的本质，成本是当家最基本的理念。 最后，我又提了一个问题，我问指导我的点检员：“ 您今天一共点检了几个“点”（即几个项目）。 ”，他们听了大吃一惊。 因为，到这里来培训的世界各个国家都有，但从来也没有人提出过这个问题。 而后，他们先反问我，“你说点检了几个点。 ”，这下子倒让我感到为难了。 虽然，我断断续续的在数着，但是，这是个不太准确的数字，大约150个点吧，要是我说的不准，那就难看了。 为了弥补我的遗漏，我就往大里说一点。 谁知，那位点检员问得更详细：“你是怎么计算点的。 ”我说：“您用手电筒一照，是不是一个点。 您用听音棒听，算不算一个点。 您用手摸，是否也是一个点。 ”我的话音刚落，我再一想，不对。 手感有两类，即温度和振动啊，那可能是两个点。 他笑笑表示有点敬佩，但又给我指出：手感会有两大类是对的，可是振动会有三个自由度，有水平摆动、有垂直跳动还有轴向窜动，因此，他告诉我今天一共点检了约200个点。 啊，我也没有想到，在短短的不到3个小时（9点到12点才3个小时，或360=180分钟），他点检了将近200个项目，相当于不到一分钟就要点检一个项目，而且还要做记录和进行他力所能及的小修理，确实很不简单。 当然，场地情况、设备密集度、设备设置情况不同，点检的点数也会不同。 我在学习完回国后，在担任设备厂长时，就根据现场具体的情况，要求点检员，每人每天必须点检5080个点的量化值，可以说是有参照的。 当然，每个企业、每条主作业线设备的情况不同，可以参照制定出每位点检员每天必须完成的点检量化值也可以不同。 老师看看我们基本上没有什么大疑问时，就给我们总结一下：提出标准化的点检工作法。 （详见下图）老师解释道：“标准化点检工作法，是点检管理主作业线设备的一个很重要的准则，可以分为五个阶段，每个阶段需要掌握的内容也已在图中列明，请你们结合今天现场的考察，很好的理解和掌握他。 ”后又怕我们看不明白，就补充说明了：什么是 “一点两线五下六上”，一点两线是指一位点检员，他要跑两条线，即从点检办公室到主作业线设备的现场，再从现场返回办公室；所谓“下”和“上”，是指从办公室“下”到现场和由现场返回，“上”到办公室去。 一般的情况是：第一个循环（一下、一上），是在做设备普查点检，即按照点检计划表，到现场后对所管辖的设备普遍地进行勘查一遍；第二个循环（二下、二上），是在做设备状态控制点的专检，即在第一个循环中点检出有问题的点（即为状态控制点），要仔细认真地和生产操作人员共同做较深入的调研；第三个循环（三下、三上），是在做会诊，即在第二个循环中，对有问题的状态控制点，还是找不到问题的原因，就要会同不同专业的点检员，共同到现场去会诊，以便确定问题的所在。 这三个循环，如果设备问题比较简单、明朗，那也可以简化，就是说，不一定非要进行三个循环，或三个下、上。 第四个循环（四下、四上），是在已经确认了设备问题的原因后，从故障分析阶段进入到维修计划阶段，作修复方案设计；第五个循环（五下、五上），则就进入到检修实施、项目验收和实绩记录阶段。 这里的“六上”是虚拟的。 意味着点检从第一个循环到第五个循环的一个“大循环”已经结束，如有修订点检标准的情况或表示要进入到下一个“大循环”去了的意思。 点检员从下午开始，就进入到“管理”的业务阶段。 12点30分至15点：点检结果的汇总、隐患项目的维修准备阶段 将点检的200多个点中，整理出有隐患的状态控制点，（我也询问其数量，回答说，平均每天大约有78个点）按照这些点在主作业线设备中的作用排序，分出轻重缓急后，分别进行处理； 需要在停产状态下检修的，就列入“定修计划”，不需要停产的，则列入“日修计划”；（样板厂的概念很清楚，市场经济条件下，企业的产品是第一位的，因此，对“停产”就非常严格，停产检修既要有计划、还不能超时，一句话：就是不能随便停产。 一天24小时，对所有企业都是一样的，停产多了，生产时间就不能保证。 而我们现在，有一种叫“停机修理”的说法，这就很不明确。 因“停机修理”，包括“停产”和“不停产”两种情况，“停产检修”要严肃认真对待，而后者则可以次之。 ） 办理委托手续、为检修项目作准备：必要的图纸、备品配件、维修材料（即资材），填写“维修作业标准或称之为工时工序表”。 （这里，介绍样板厂，在典型的市场经济环境下，他们的做法。 这么大的生产企业，竟然没有“易损备件库”、竟然没有企业的机加工车间。 原来，设备系统里的管理人员，到了55岁左右，就要求他们“下岗”。 在企业的周围，由公司投资，购置了许多商场的铺位，请被下岗的实际上是转岗的您，去担任商店的总经理，每个商店经营不同的项目，如：有的是轴承专买店、有的是各种传动带、还有紧固件、电器、仪表等常用的消耗件、易损件。 这些商店全是总经理负责及自负盈亏的，经营的商品可以敞开对外销售，但，必须首先满足本企业生产上所需要的这些类型备件的供应和仓储，企业中的点检员即设备管家，也全依靠这些商店来提供日常生产所经常消耗的备品配件。 整个领用流程也很简单：如上所说，点检需要为检修准备了，他只要打一个电话告知相关的商店，他们会在20分钟内，就会将你电话告知需要的物品送到你的办公桌上，并用透明塑料袋包装，上面还要有标签，注明规格型号、数量等。 因为他们是批量进货，所以比你去单独采购要便宜，而且不用马上付款，实行“半年一结算”的制度。 如何才能做到这个程度呢。 因为，他们原来就是设备系统的人，考虑到要去商店做专供指定商品，所以，他担任了总经理后，往往会杀回马枪，借助是本企业老员工的有利条件，人熟、设备熟、关系熟，很容易找到生产产品的各主作业线设备的管家，向这条线上相应的点检员来收集资料和数据，点检员也乐意提供，这样就形成双赢的局面，点检员管理很轻松、总经理生意很红火。 样板厂在厂区内，找一些废弃的空厂房，用招标方法去请一些个体户，他们自带设备，如车床、刨床、铣床等，就在那里提供服务，企业各部门需要加工的，都可以直接到那里去委托，他们老老实实地受理、服务，对加工物件的质量、精度负责，而加工工序则统一标准记录工时，每个工时的费用，由企业主管部门与之协商，确定后，也是实行“半年一结算”，由设备部统一支付，企业对他们就仅仅收取场地租赁费和加工设备的能源消耗费，其他，就什么也不管了。 这样，既方便了需要有加工作业的部门，也给民营企业带来了机遇，市场经济的气氛很活跃。 ）15点至17点：对中长期设备管理计划和做明天要实施项目的准备； 涉及中长期设备管理的计划：有 编制中长期的维护计划和检修计划（包括日修、定修和年休）； 维修资材的筹集和准备（备品配件领出、核对更换件库存品等）； 维修费用的平衡、调整； 中长期点检计划表的修订、维修技术标准的核对、复审； 倾向管理、精度检测和解体点检结果的分析、整理和归档； 涉及明天的工作要准备的事项： 办理检修工程的委托，包括日修、定修和年修； 为“定修”（即停产检修）做的准备，定修会议、现场说明等； 准备定修用的图纸、资材和相关的事项及定修的安全事项； 实施改良维修（即技措技改、合理化建议等）。 班后的现场“5S”活动： 要将自己作业场所及个人，进行整理、整顿、清洁、清扫和个人素养提高的工作，使工作环境清洁美丽，使作业人员心情愉快。 宝钢的设备管家体系 (六)经过一天“点检”的见习，对什么是点检，有了一个初步的感性认识，为了巩固学习成果，指导老师又特意将“点检员一天的标准化作业”，用图表的形式，给大家总结了一下，详见下图。 除非遇到安排有定修、年修等检修的日子，点检员要认真负责地张罗整个检修工程的事以外，（详细到后面,谈到检修的部分来叙述）样板厂点检员一天的工作，基本上是按照上面时间的安排来实施的。 随着点检见习的进行，。