参考答案第1章管理与管理学

参考答案第1章管理与管理学内容摘要：

拥有 134 亿日元的资金，职工队伍扩大到 万人，销售额近 5 年来平均增长 22%以上，到 1988 年，丰田公司已跃升为世界第六大企业。 四 、雀巢 雀巢在五大 洲的 60 多 个 国家中共建有 400 多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约 200 多个部门完成。 雀巢销售额的 98%来自国外，因而被称为 “ 最国际化的跨国集团 ”。 公司年销售额达到 477 亿美元以上，其中的大约 95%来自食品的销售，因此雀巢 10 可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。 【引例二】 答案要点： 埃登斯的行为符合 X 理论的管理方式。 这一理论的基础建立在这样的假设：工人们都是懒惰的，不喜欢工作，并尽可能在工作中伤摄。 埃登斯也坚信工人们不值得信任。 X 理论的主要观点是，经理人必须严密监视和控制工人， 这就是我们在电子银行系统公司 (EBS)所感受到的气氛。 操作台的设计就体现了雇员们对他们所做的事和做事的节奏没有回旋的余地。 工人们工作的时候，用不着动脑筋 —— 他们是自动化的一部分。 在埃登斯的公司里，有许多规章制度和标准，合作既不必须，又无必要。 监工和探头“看”着这里的工作进程和质量。 【引例三】 答案要点： 该案例重在引导 我们 纵观全局，从管理学思想理论的不断演进来看待问题。 先前的理论对现在的实践往往是有现实指导意义的。 总体上来看，管理实践和管理思想发展的历程，是组织生活、管理过程中发现因素越来越多，内容日 益丰富、完善的过程。 工业革命以来管理发展总的趋势是科学化和理性化。 对效率、效用、科学、理性的追求，是推动管理发展演变的根本性力量。 科学化和理性化本身并没有错， 20 世纪管理发展过程中的问题是科学和理性成了至高无上的，有时甚至是唯一的逻辑，产生一定程度的偏离，组织与人的协调发展受到一定的压抑和忽视。 到目前为止，整个管理发展过程中始终得到不断强化和重视的，是科学化、理性化。 狭义上， 由 泰罗发端，直到战后运筹学应用，当代的信息技术应用，是科学管理发展的主要线索。 从梅奥把人当作 “ 社会人 ” ，巴纳德把人当作 “ 独立的个体 ” 开始，研究人的需要和行为，尊重人，重视认得发展成为管理研究当中的一个主题。 伺候行为科学发展，组织管理理论的发展，对管理过程中如何尊重人，如何为人的发展创造条件，提出很多探索性的理论和切实可行的方法。 “ 回到管理学的第一个原则 ” ，是针对企业在管理中出现的另一个极端，也就是把企业当作乡村俱乐部，只注重员工的需求，而忽视了生产率的提高和利润的增长，殊不知追求利润最大化是任何企业的共同目标。 管理学家们提出的 “ 经济人 ” 、 “ 社会人 ” 、 “ 文化人 ” 等等理论，都是为了让员工更好的实现组织目标，提高生产率、增长利润。 这个案 例再次提醒大家分析问题要全面，不可一叶障目。 【习题】 一、单项选择题 二、多项选择题 1. ABCD 2. ABCD 三、判断题 11 1.√ 2. 3.√ ４ . ５ . 6. 7. 8.√ 9. 10. 四、名词解释 1. 例外原则是指企业的高级管理人员应把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策和监督权。 ，认为公道是实现已订立的协定，但这些协定不能什么都预测到，要经常地说明它，补充其不足之处。 公平原则就是“公道”原则加上善意地对待职工。 1924年起， 由美国科学研究委员会组织研究人员围绕工作条件与生产效率的关系问题，在美国西方电气公司的霍桑工厂进行了一系列的试验。 这个实验的本来目的是研究企业中物质条件与工人劳动生产率之间的关系。 但结果却促使了人际关系学说的产生，从而进一步丰富了管理理论。 ，就是寻找能使决策者感到满意的决策方案的原则。 即对于各种决策方案，决策者不是去寻找最优的方案，而是如果已有了达到满意能够实现目标的方案就不再继续进行探索。 决策学派认为“满意化原则”比“最优化原则”更为现实合理。 ，是针对知识本身的，包括对知识 的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理。 就是通过改变员工的思维模式和行为方式，建立起知识共享与创新的企业内部环境，运用集体的智慧提高应变和创新的能力，最终达到目标。 五、问答题 《科学管理原理》一书中明确地阐述了科学管理理论，其思想很快便为全世界管理者所接收。 在该书中，泰罗提出了科学管理的原理： （ 1）采用科学的方法代替传统的经验方法。 （ 2）工时研究、标准化与科学的挑选工人并进行培训。 （ 3）差别计件工资制、成本会计法。 （ 4）计划与执行相分离原理，组建计划室。 （ 5）管理人员的专业化、职能工长制 与例外原则。 ；权利与责任；纪律；统一命令；统一领导；员工个人要服从集体；人员的报酬要公平；集权；秩序；平等；人员保持稳定；主动性；集体精神。 、组织是一个协作系统； 二、协作系统的三个基本要素：协作的意愿；共同的目标和信息联系； 三、他提出了几条关于协作的原则：（ 1）信息交流的渠道要为组织成员所明确了解；（ 2）对一个组织的每一个成员有一个明确的、正式的信息交流渠道；（ 3）信息传递路线要尽可能直接和短捷；（ 4）信息沟通要按正式的线路进行；（ 5）信息沟通中心的管理人员必须具有充分的能力；（ 6）信 息沟通的线路不能中断；（ 7）每一次信息沟通都必须收到效果。 、工作学习化，学习工作化； 二、强调个人学习基础上的组织学习； 三、强调产生变革的学习； 四、通过学习推陈出新。 ， 以 所有权 作为组织劳动力、资源和技术的小业主管理 ； 12 第二代， 建立了 严格的等级制； 第三代， 在继承发展严格的等级体系的同时，引入了 矩阵组织； 第四代， 更完善地建立严格的金字塔式的等级制度，更有效地运用矩阵管理方式，同时利用计算机技术加强水平方向和垂直方向不同职能部门的接触 ； 第五代，知识网络。 六、论述题 典管理理论进行了大胆的突破，第一次把管理研究的重点从工作上和从物的因素上转到人的因素上来，不仅在理论上对古典管理理论作了修正和补充，开辟了管理研究的新理论，还为现代行为科学发展奠定了基础，而且对管理实践产生了深远的影响。 人际关系学说的主要贡献包括： （ 1）人才是企业发展的动力之源。 （ 2） 有效沟通是管理的艺术方法。 （ 3）侧重于从 “个人 ”行为规律的角度来研究人在社会和心理方面需要的满足。 虽然人际关系学说对管理理论的发展做出了巨大的贡献，但也有其局限性，有许多学者对此提出了批评，主要集中在以下几个方面：（ 1） 有的学者认为人际关系学说仅仅是通过管理者监督方式的改变来建立良好的人际关系，让工人以精神上的发泄来使自己的心理得到满足，而实际上什么都没有改变。 （ 2）对霍桑实验的方法进行批评。 认为选取的霍桑工厂属于各方面条件比较好的工厂，因此不具有代表性。 批评者同时指出在对试验过程中所得出的资料数据的处理上研究人员采用了一些不恰当的方法。 所以据此得出的结论不具有充分的说服力。 （ 3）对结论的批评。 通过霍桑实验，研究人员认为善于待人会使职工得到满足，从而提高生产效率。 但批评者认为人际关系学说过分强调社会方面的需要对人的积极性的 激励作用，认为所有的问题都可以在集体的范围内解决掉而忽视了工作的自身性质对工人劳动产生的影响。 孔茨在 1961年 12月号的美国《管理学会杂志》上指出，当前的管理理论发展处于“众说纷纭，莫衷一是的乱局”，它表明管理理论还处在不成熟的青春期。 我们看以，管理理论的一些早期的萌芽，如弗德里克泰罗对车间一级管理所进行的有条理的分析和亨利法约尔从一般管理观点出发对经验进行的深刻总结等，“现在已经过于滋蔓，成了一片各种管理理论流派盘根错节的丛林”。 孔茨将管理理论分为六个主要的学派：管理过程学派 、经验或“案例”学派、人类行为学派、社会系统学派、社会系统学派、决策理论学派、数学学派。 他认为：“在任何一个重要的社会领域里，由于管理不科学而产生的许多失误都会造成巨大的损失。 ” 管理界也开始研究管理理论丛林的问题， 1962 年在洛杉矶的加利福尼亚大学校园内举行了一次由孔茨担任会议主席的讨论会，有许多著名的学者和实业家参加了这次会议。 与会者就管理理论丛林问题进行了热烈的讨论，但讨论结果并没有使人们的意见统一，反而使人们的分歧更大。 如决策学派的代表人物西蒙就不同意有“管理丛林”的说法，他说：“并不存在着什么丛林 和语义上的混乱，管理理论也远不是一座丛林，而是正在得益于系统理论，并为系统理论做出贡献。 为了对复杂系统进行研究，要求多方面的资料，其中包括经验主义者，决策理论者、行为主义者的输入。 ”在 1980年孔茨又发表的《再论管理理论的丛林》论文，认为管理理论发展到“现在至少已经有了十一个学派而不是 1961 年我所提到的那六个了。 丛林已显得更加茂密而难于通过“。 他认为这 11个学派分别是：经验或案例学派、人 13 际关系党派、群体行为党派、合作社会系统学派、社会技术系统学派、决策理论学派、系统学派、数学或“管理科学”学派、权变学派、 管理者工作学派和经营管理理论学派。 第 4 章 环境分析 【导入案例 】 答案要点： 掌握环境条件 对企业生存发展 的重要性。 ，企业外有各种不同自身利益的组织团体，企业中存在着许多目标是多元化的利益相关者或权利人。 在 这种 复杂的环境中 ，管理者的职责就是及时熟悉和把握组织的环境因素，将组织内外这些不同的目标有机地整合起来，使其与组织目标趋向协调一致。 如果管理者不能准确把握环境条件的变化，就会使组织出现不协调，就像穿上没有量体而做出的不合适的衣服一样，组织可能作出不适合的失误决策或行动而陷 入危险。 【引例一】 答案要点： 的文化存在 的主要 问题 是其 基于对现实的双重观念，或一种根本不存在的假定：首先，我们生活在一个非常稳定的可预测未来的社全里；第二， GM 压倒一切的精神优势，在很大程度上取决于它取得不朽的规模经营的能力。 于是，新思维便被抹杀了”， GM 的自尊自大、墨守成规反映出不愿承担风险的经营哲学，有人曾定义 GM 为“中西部的汽车公司”，在证明自己已成为领袖之后，似乎无需再去探寻，预测未来的发展趋势，对消费者的想法和需要的变化漠不关心 的 特点 是： （ 1） 20 世纪 70年代世界形势风云变幻，尤其是汽车市场更是变化多端。 GM的外部环境中市场环境和社会法律环境出现了明显的威胁或不利因素： 1 973年，石油禁运，沙特宣布以此惩罚美国对以色列发动侵阿战争的支持，随之石油欧佩克组织（ OPEC）单方面决定大幅度提高石油价格，这对美国汽车工业是个沉重的打击。 消费者们不仅要为汽油付出原来高 23倍的价钱，而且还为购油吃尽了苦头。 而且， 从 1978 年开始，美国开始实施有关节油标准的法律，谁生产“油老虎”就由谁支付应缴纳的税金，为此 GM 提出了新的方案，减轻所有 GM 产品 的重量。 70 年代初 ， 丰田的产品打入美国市场。 本田车价格低、油耗少，且具备大型车的性能和特点。 1970 年，本田在美国市场共销售 1300 辆汽车， 1975 年竟达 10 万辆。 这种状况对还在集中力量打造大型、舒适却耗油量大的“陆地游艇”式汽车 的 GM 造成沉重打击，它生产的大型、高油耗汽车大量积压，忠实的老主顾们现在要求购买小型、省油的汽车。 市场的突然转向大大动摇了 GM“大汽车、便宜油”的传统思维观念，石油禁运后的五个月内 ， 销售额下跌了 35%以上，由于库存急剧增加， GM被迫暂时关闭 22 家组装厂中的 15家 和 4 家压模厂中的 3家。 （ 2） 内部环境 条件也存在体制缺陷： GM 在体制方面，并非作为一个有机的整体在运转，而是分为三个不同的部门 —— 设计部门、车体生产部门和组装部门。 总裁 常要陷入为 各个部门 之间的 争执 而 进行仲裁 的境地，管理不协调。 GM汽车开发失败的原因 在于 组织机构的 设置不合理， 在体制方面，并非作为一个有机的整体在运转，而是分为三个不同的部门 —— 设计部门、车体生产部门和组装部门。 X 型小汽 14 车设计非常好，开始这种车非常走俏，但装配中存在严重的质量问题，至此，该车市场滞销， 以至于不久就被淘汰。 彭迪亚克工厂的总工程师鲍勃多恩被授权负责实施 GM— 10 中型汽车规划 ， 但是，没有什么管理部门愿意提供帮助，各个部门都认为， GM— 10规划已超出他们的权限和任务范围，根本不愿让多恩等人介入，多恩等人越是努力，人为设置的障碍就越多，来自外部的压力就越大。 也有人愿意提供帮助，但事实证明这样的人太少了，这些帮助不足以使 GM— 10 规划付诸实施，于是 GM— 10 型汽车从设计到投放市场花费了 7 年时间，这比 GM 传统的生产周期还多两年， 错过了商机 ，不得不已失败而告终。 【引例二】 答案要点： 采取了 以下几种 海外发展战略 ： 实施 “ 瞎子背瘸子 ” 的产业发展策略。 所谓 “ 瞎子背瘸子 ” ，即取其优势互补之意。 香港 联想公司 是由 3家各有优势的公司合资而成。 在海内外产业结构上，。