制造企业成本管理分析--论文

制造企业成本管理分析--论文内容摘要：

全是人工管理方式， 造成人员工作效率低下， 物流整体管理水平跟不上集团国际化发展的速度。 (2)采取的措施 针对以上问题。 海尔于 1999 年在企业 OEC 管理和以市场链为核心的企业流程改造的基础上开始实施物流成本管理。 ①物流整合第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集中实施统一采购， 充分利用其规模优势在全球范围内采购质优价廉的零部件。 ②海尔于 1999 年 8 月，企业改革了组织结构，分离各事业部的物流职能管理部门整合成立了专门的物流推进部， 强化企业的物流成本管理。 ③通过“一流三网”的建设加强企业的物流成本管理。 “一流”是订单信息流，企业内部所有的信息，都必须围绕着订单流动。 “三网”就是全球的供应网络、全球配送网络和计算机管理网络。 ④引入适时管理系统 (JIT)。 实施 JIT 采购，通过 ERP 等信息化管理手段用最快的速度按顾客订单进行原料采购， 需要多少采购多少。 实施 JIT 送料，海尔建立了两个现代智能化的立体仓库即自动化物流中心。 物流中心以用户的订单为核心，通过实施 ERP 物流信息管理手段， 对库存进行有效控制， 彻底消除资源浪费。 (3)取得的成效。 实施物流成本管理后，海尔的平均库存时间从原来的 30 天减至 12 天，大 大提高了存货周转速度；致使物流成本大大降低， 加强了海尔的成本优势。 有效降低不变成本和可变成本 可变成本通常是指那些直接用于产品制造与产量成正比的原材料、燃料动力、外购半成品、按产量计提的折旧费、生产工人的计件工资以及与销售量呈正比例变动的销售费用等。 降低可变成本的主要途径应从降低单位可变成本的消耗量人手。 不变成本按其是否受企业管理层短期决策行为的影响，又具体分为约束性不变成本和酌量性不变成本。 约束性不 变成本是形成和维持企业最起码经营能力的成本，它不受管理层短期决策行为的影响，只要企业存在，它就必然要发生，如厂房、机器设备的折旧费、保险费、不动产税、管理人员工资等。 这一类不变成本不能试图降低它的发生总额，只能通过扩大业务量的办法，提高产品产量，相对降低其单位成本。 酌量性不变成本是指受管理层短期决策行为的影响，可以在不同时期改变其数额的那部分不变成本，如广告费、职工培训费、新产品开发费和经营性租赁等。 这类不变成本虽然不受业务量变化的影响，但可由管理层根据实际需要和财力负担进行安排和调整。 通常可通过认真决策、 精打细算、厉行节约等方法在保证不影响生产经营的前提下尽量降低其发生总额。 提高产品科技水平 技术创新是海尔彩电持续稳步增长的关键。 海尔彩电采取了全方位、立体化、多层面、多形式的方式构建国际化高科技的软硬件支撑，建立了 2 个生产基地、 7 个工业园、 12个技术联盟、 18 个国际一流实验室，用高科技撑起 撑高跳 ，大大增强了国际竞争力。 一级撑杆： 2个海尔彩电生产基地同时拥有世界先进的视听产品的生产能力。 海尔信息产业园建起了亚洲最先进的彩电生产基地曾引起业界一片喝彩，有着同样 硬件 的合肥海尔工业园以惊 人的海尔速度仅用 5 个月时间便完成从开工到投产时更是引来一片惊叹。 二级撑杆： 7 个工业园成为海尔彩电实施国际化战略的根据地。 目前，海尔在全球相继建立了 7 个工业园：青岛海尔工业园、青岛海尔信息园、合肥海尔工业园、开发区海尔工业园、开发区海尔国际工业园、胶州海尔国际工业园及美国海尔园。 从原材料的加工、采购，到零部件的生产、配套，以及产品的生产、制造，这七个工业园已经成为了海尔彩电实施国际化战略的根据地。 三级撑杆： 12 个技术联盟，使海尔彩电的产品技术保持与世界先进水平同步。 为了在产品技术方面保持与世界先进 的水平同步，海尔彩电先后与荷兰飞利浦、德国迈兹、日本东芝等 12 家国际大公司组成技术联盟，共同进行某一领域的技术开发。 正是建立了这种优势互补，海尔才可以推出中国第一台全媒体全数字彩电，才可以推出中国第一台网络一体化的“美高美 ”彩电，并在 100Hz、大屏幕、网络化、高清晰等超前技术上遥遥领先。 四级撑杆： 18 个国际一流的实验室为海尔彩电提供了强大的技术支持。 海尔彩电在科技信息比较多而且较活跃的东京、洛杉矶、香港、蒙特利尔、里昂、等地建立了信息站。 通过这些信息站及时传回来的用户需求、科技信息和情报，在海尔 中央研究院、青岛海尔信息园等 18 个国际一流的实验室进行试验论证，转化成产品，为海尔彩电提供了强大的试验支持。 重视知识因素，开发特有产品 强化以用户价值为中心的产品研发，企划具备全球第一竞争力与创新力度产品资源。 公司持续强化研发投入，深入洞察全球消费者市场需求变化，通过整合全球一流的专家资源团队，实现具备全球第一竞争力与创新能力的产品资源。 公司围绕互联网时代消费者对家电产品 “时尚、便捷、环保、节能 ”的需求特点展开产品技术创新。 关注面向未来的高端客户需求，打造 “卡萨帝 ”艺术家电。 关注网络与家电的发展趋势 ，研发智能物流网成套家电。 2020 年上半年内，公司将物联网技术完美运用在家电产品上，陆续推出了行业内首款物联网空调、洗衣机、冰箱，引领产品发展趋势。 关注全球与行业节能发展趋势，开发节能环保产品，满足用户需求。 在 2020 年上半年内公司在无氟空调变频技术、风冷无霜冰箱技术、滚筒洗衣机复式平衡环技术、热水器技术等绿色低碳产品的研发方面优势继续领先，多项产品获得了“中国环境标志低碳产品认证 ”。 实行多层次的全员管理体制 海尔集团按照规模经济及专业化分工的原则，将各个产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个部门 ——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3 种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个部门 ——商流推进本部；国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；财务部门整合为资金流。 于是，原有的各产品事业部就演变成独立的生产及研发部门而不再具有其他的功能。 实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算各事业部分离所有支持业务资源如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等，形成独立经营的服务公司。 上述几大部门在集团组织结构中的地位是平级的。 现在扁平化的组织结构，等于是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转，这样就可以实现创新的需求。 如下图一图二所示：海尔集团管理结构 图一 海尔的组织结构图 图二 推进海尔本部组织结构图 4． PDCA管理法 海尔在管理模式的设定上，不仅严格按照 ISO9000 的标准建立程序文件，而且严格按照标准执行。 保证工作得到迅速执行的理论基础是 PDCA管理方法。 以销售任务的计划、组织、控制为例：每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11 个销售事业部。 销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。 工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。 从时间纬度进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。 处于管理层的每一位管理者就可以对其下属每日的工作状况进行监督，并及时进行纠偏控制，使管理者最终控制至每一个具体网点。 这就区别于国内的一些公司只是将任务分解至每月，下达至相关责任人处，仅仅依靠对相关责任人的月度提成激励、而不对其如何完成任务的过程进行控制的管理方法。 海尔集团在新产品开发、新品上市、质量管理等所有方面都是遵循 PDCA管理方法的。 通过这种做法就可以保证 “人人都管事，事事有人管 ”，避免出现管理的真空。 OEC 日清体系 PDCA管理方法运用于每日的事件管理，就形成了比较有海尔特色的 OEC日清体系。 每人均处于相应的岗 位上，每一岗位均有不同的岗位职责，并定出相应的指标，每人均处于指标的考核之下，激励直接与指标挂钩。 指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。 每人在当日晚上分析当天的各项任务完成情况，并找出差距原因及纠偏，以使以后的工作质量得到提高，形成了持续不断的改进过程。 在做完今日的总结后，对明日工作做出计划。 然后将该 OEC 日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控制并对属下的当日工作进行评价和激励。 激励机制 推进本部 海外推进本部 商流推进本部 物流推进本部 资金流推进本部 美洲事业部 欧洲事业部 中东事业部 亚太事业部 华东一部 华东二部 华东三部 华北一部 华北二部 中南事业部 采购事业部 配送事业部 储运事业部 资金流入事业部 资金流出事业部 会计核算事业部 资产审计事业部 华南事业部 东北事业部 西南事业部 西北事业部 有了 PDCA管理方法与 OEC 日清体系，配合适当的激励机制，可以使员工按照公司规范进行工作。 在激励体制建立方面，除了在集团范围内的年度激励外，海尔集团形成了自己特色的横向月度激励及纵向日度激励体系。 在横向月度激励方面，每月的评比是分层次进行的，按照本部级、本部内部处级及科级等级别进行评比。 具体操作办法为：按照各岗位的主项、辅项指标的经营得分情况对相关人员进行排序，分为表扬类、批评类。 对于表扬类人员找出其受表扬的创新角度及案例分析，批评类找出业绩差的角度及相应的案例分析。 在月度总结大会上由相关人员自己总结，同时相关领导对表现优异者当场发奖金。 其中第二阶段的发展战略 —— 首先，对“休克鱼”，张瑞敏的解释是 :鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好。 而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。 这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。 “吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。 海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、活力和效益。 海尔 15 件兼并案中有 14 件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。 14 家被兼并企业的亏损总额达到 亿元，而最 终盘活的资产为 亿元，成功地实现了 1+1415 的低成本扩张目标。 海尔兼并重组的做法，主要有四种形式 : 依托政府的行政划拨实现企业的合并。 青岛红星电器厂曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机 70 多万台，拥有 3500 多名职工，但由于经营不善，企业亏损 1 亿多元。 1995 年 7 月，青岛市政府决定将红星电器公司及所属五个厂家整体划归海尔。 兼并三个月后，企业扭亏， 半年后盈利 151 整体兼并更多地出现在同一地区、同一行业间的兼并中，而跨地区 、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。 前者是行政行为，后者是经济行为。 1995 年 12 月海尔收购武汉冷柜厂 60%股权，迈出了跨地区经营的第一步。 1997 年 3 月，海尔出资 60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司，并创下了“第一个月投产，第二个月形成批量，第 这是以无形资产调控、盘活有形资产的形式。 山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一。 1997 年 1 月，海尔与莱阳家电总厂以“定牌生产”的方式合作推出了海尔“小松鼠”系列 电熨斗。 8 月，又进一步组建了莱阳海尔电器股份有限公司。 海尔首次以无形资产折股投入合资企业，开辟了低成本扩张的新途径。 虚拟经营 它既是品牌运作的一种高级形式，又是海尔“先开市场，后建工厂”经营理念的具体体现。 这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，而是通过强强联合”，优势互补，新造一条活鱼。 与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。 从这个意义上说，海 四种兼并形式，反映了海尔扩张之路走过的三个阶段 :整体兼并带 有明显的计划经济特色，属于产品运营阶段。 投资控股是市场经济条件下的规范行为，属于资本运营阶段。 品牌运作和虚拟经营则进入了资本运营的高级形态，属于品牌运营阶段。 这为海尔做大的同时实现做强的目标起到了决定性的作用，是海尔成功的关键。 当然，休克鱼模式的成败点在于注入的海尔文化和海尔的管理理念是否起到起死回生的作用。 只要员工真正领悟到了海尔精神的精髓，具备了海尔的基因并成功移植到新企业，兼并就会获得成功。 可见，人的因素、文化的因素已经在企业发展的今天起到了举足轻重的作用。 与其说，海尔的企业扩张是经营的扩张、资本 的扩 张，不如说是海尔文化的扩张、海尔精神的扩张。 海尔集团的优势： 具有国家级的企业研发中心，研发实施和手段完善。 2020 至 2020 年研发投入占销售总额的 3％至 5％，而一般国 内企业此费用不到 1％，世界公认的潜力投资前景为 3％。 建立了与国际接轨的研发机制。 海尔的核心技术机构 海尔中央研究院通过整合全球资源，实现第二次开发和技 术重组的能力，是海尔成为高新技术的基点。 具有较为通畅的成果孵化和产业化通道。 领域的技术进 行自主研发和创新：开展制冷技术、网络家电技术、控制 技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、 新材料、工业设计等的技术研究，已形成基础研究、应用 开发和高新技术产业化“三位一体”的良好格局。 实现战略、组织、信息平台、技术、市场创新五个创 新。