企业经营管理精彩案例分析

企业经营管理精彩案例分析内容摘要：

的优势与精明之所在。 它选择并进入这样一个狭小的战略机拿窗口，使大型航空公司空有雄厚的实力却无法施展。 正如一位大型航空公司的经理所说：“它 (西南航窒公司 )就像一只地扳缝里的蟑螂，你无法踩死它。 ”西南航空公司是在确保控制成本、确保盈利的条件下拿起价格武器的。 为了降低盛本，它在服务和飞机舒适性上做工厂些牺牲。 但是， — 只要质量、安全、服务不是 太差，顾客是欢迎低价格的。 因此，如果一家企业可以提供比竞争对手低的价格，同时既不影响服务或产品质量，又能保持一定的利润，那么它就是具有了‘极强大的优势。 而中小企业通过对战略性机会窗口的选择，是可以达到这一境界的。 对于服务类企业来说，对自身及外界各基本要索进行深入分析，建立起战略性服务观是在竞争中处于不败之地的关键。 到 1993 年，西南航空公司的航线己涉及 15 个州的士 34 座城市。 它有拥有 141 架客机，这些客机全部节油的波音 737，每架飞行每天要飞 11 个起落，由于飞行起落频率高、精心选择的航 线客流量大，所以西南航空公司的，经营成本和票价依然是美国量低的，其航班的平均票俭仅为 58 美元。 而当西南航空公司进入加利福尼亚州后，几家大型航空公司不约而同地退出了洛杉矶一一旧金山航线，因为它们无法与西南航空公司 59 美元的单程票价格展开竞争。 在西南航空公司到来之前，这条航线的票价高达186 美元。 西南航空公司的低价格战略无不胜，如表 36 1991 年，当克莱尔发现已找不到竞争对手时，他说：“我们已经不再与航空公司竞争，我们的新过的公路。 交通，我们要与行驶在公路上的福特车、 — 克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。 我们要把高速公路上的客流搬到天上塞。 在西南航空公司的发展过程中，克荚尔一直坚持稳健的发展战略。 对于实际弱小的中小企业来说，四处出击乱铺摊子的“游击战二是无法取得战略性胜利的。 克莱尔主张集中力量，稳扎稳打，看准一个市场后就全力投入进去，直至彻底占领该市场他拒绝了开通高利润的欧洲航线的邀请，坚定丕移地坚守短途航线，以避免与大航空公司兵刃相见 — 克莱尔对开通航线的城市也有着严格的标准。 对每天低于 10 个航班客运量的城市，西南航空公司是不会开辟航线的 .美国苹果 : 改变消费习惯，创造市场需求。 经过长达 24 年的协调和谈判，日本政府终于准许美国苹果于 1995 年 1 月在日本量销售，为了成功地打入日本市场，美国苹果种植主协会仔细分析日本苹果市场竞争因素，深入研究日本人的苹果消费习惯，制定出一套有效的销售计划，结果一炮打响。 美国苹果进入日本市场面临着两项挑战， 日本苹果种植主的抵制和日本消费者的接受 ，市场研究发现， 日本人吃苹果的方式和美国人大不一样 ，大多数美国人把苹果当作午餐或零食，咬着不削皮，然而在日本，苹果大多用作饭后甜食，削了皮切成小块再吃。 此外，日本苹果一般要比美国苹果个大得多，针对这些市场特点， 美国苹果种 植主协会为苹果的定位是“有益于健康的方便零食 ，很明显，美国苹果在日本的地位， 目的在于创造新的市场需求，避免与现有日本苹果市场的直接竞争 ，从而消除日本苹果种植主的抵制更为重要的是，因为日本苹果市场是个成熟而饱和的市场，如果美国苹果与日本苹果直接竞争，很难在短期内占领一定市场。 然而，如果能够创造出一种新的市场需求，美国苹果在日本的销售潜力将大得多。 改变消费习惯，创造市场需求 ，谈何容易。 美国苹果种植主协会认为。 针对这个问题，美国苹果种植主协会在日本开展了一系列旨在 改变日本消费者食用苹果习惯与观念的促销售活动 ， 其中精彩的一项是“ 咬苹果大赛 ”。 美国苹果在日本上市的第一天。 美国苹果种植主协会在东京闹市区搭起高台，人们自愿登台参赛，能一口咬下最大块苹果者，获得一件印有美国图案的运动衫，旁观者每个赠送三个美国红元帅苹果，这项有趣的活动获得日本大从媒介的充分报道。 日本消费者在一笑之中了解到美国人吃苹果的方式并留下深刻的印象。 促销活动的另一特点是， 充分利用美国在日本的形象 ，大多数日本人，特别是年轻人对美国和美国产品的印象比较好，美国苹果种植协会希望这种一般印象有助于日本消费者接受美国苹果，美国苹果在日本上市的前一天， 美国总 统克林顿在 美日贸易会谈结束仪式上， 把一篮子美国红元帅苹果赠给日本首相 ，对此美国和日本的电视台都给予报道，日本两家大报＜＜朝日新闻＞＞和＜＜读卖新闻＞＞也刊载了新闻照片。 为了直接影响日本消费者，销售美国苹果的商店还都插上美国国旗。 与这些公共关系活动相配合的是 美国苹果的定价策略。 日本苹果的价钱，每个从 1。 5 美元不等。 然而，美国苹果在日本售价仅为每个 75美分。 这个价钱很有。 而且与美国苹果为方便零食的定位也是一致的。 尽管美国苹果的定价偏低，多数吃过美国苹果的日本消费者并不认同美国苹果的质的。 有趣的是这个价钱仍然高 于美国国内的苹果价格，美国苹果价格在日本市场大约为美国市场的 4 倍。 莱杰斯的杰作 1978 年英特尔公司推出 8086 型微处理器时，立刻成为电脑市场上耀眼的明星，迅速占领了 8 位微处理器的大部分市场，然而，好景不长，摩托罗拉于 1979 年年末推出极具竞争力的 68000 型晶片，吸引了用户们的注意。 摩托罗拉后发制人，弥补了8086 型的缺陷，虎视眈眈地准备取代 8086 型在市场中年盘踞的地位。 英特尔的销售人员也已觉察到市场起了变化， 8086 型微晶片理器虽还很畅销，但他们显然已经渐渐倾心于摩拉罗拉的68000 了。 他们 意识到市场的宝座有可能由 8086 逐渐转让给 68000 了。 英特尔公司很清楚， 8086 与 68000 之间的竞争，其实质是英特尔与摩托罗拉对市场领导权的争夺。 为此，英特尔特点聘请莱杰斯顾问公司的总裁莱杰斯来策划公司的整体对策。 莱杰斯对市场进行详细的分析，以更深刻地了解竞争的形势。 莱杰斯首先市场划分为几种类型的的顾客。 他不是以客户的规模或地理位置来划分， 而是以客户的思维过程及态度为标准进行分析 ，发现顾客可分为硬件导向和软件导向两类。 硬件导向的顾客最注得速度及能力等基本功能因素，他们选择产品的优先顺序与别 人截然不同，最希望的是拥有结构“无瑕疵”的微处理器，以便他们发展自己的软件程序。 莱杰斯又查询英特尔公司的推销人员，收集他们的经验，英特尔的 8086 在硬件导向的顾客当中估然维持稳定的地位。 但摩托罗拉的 68000 却很快获得软件导向顾客的好感。 这些软件设计人员发现使用摩托罗拉的晶片更为适合，在开发新的应用程序时 68000 能提供更多的支援与弹性。 因此，莱杰斯断定，解救英特尔公司在这场危机中的关键，就是在软件导向顾客的心目中重新塑造产品重新定位的策划定名为“征服” “征服”计划是基于这样的假定上的：如果顾客的注意 力着眼于晶片 8086 与晶片 68000 的比较，英特尔不适度摩托罗拉；但如果顾客的眼光放在整体的解决能力与未来的方向上，英特尔就站在有利的地位 ，如英特尔可以推出新的 8087 与 8086 搭配，为科技应用方面提供最佳的解决工具。 8086还可与英特尔其他的晶片相搭配，以解决通信方面的应用问题。 为此， “征服”计划的重点就是通过广告不断地提醒顾客，把眼光移至整个产品线、考虑未来的发展。 英特尔采取的是恐惧式的销售策略，告诉消费者：摩托罗拉可以生产出一种热门产品，但是该公司能继续推出可支援前项产品的晶片，提供未来的附加产品 吗。 68000 晶片几乎没有软件模式、没有周边晶片、没有发展系统，而且摩托罗拉也未提出它的未来计划， 如果顾客与 68000 联成一气，将来会不会受连带影响而停滞不前呢。 相反，英特尔已经拥有完整的系列微处理器样品，这对未来而言是一极有力的保障。 为了加强这一优势、英特尔向顾客说明英特尔未来几代的微处理器发展计划，包括各种等级的产品线。 调查的信息清楚而明显：英特尔拥有一个完善的开发计划、 顾客能与英特尔共同前时；而与摩托罗拉打交道，前途将黯然无光。 另外，“征服”计划中的另一招是： 通过名人强化英特尔的技术优势。 英特尔的三 位最高主管：诺依斯、摩尔和哥洛夫都是计算机行业中公认的先驱及创新者，如由他们 直接和大客户接触 ，他们所讲的话自然更有分量。 因此，莱杰斯又策划了一个研讨会，由三们最高主管和重要技术人员亲自出马主持，共同与客户探讨 8086 的技术问题。 这虽然花费了主管们许多宝贵的时间，但用户却因此得到深刻的印象，其效果比广告和宣传报道更佳，也使用户更相信了权威的技术与所讲的道理。 在执行“征服”计划时，英特尔并未浪费半点时间。 第一周的星期五结束为期 3 天的定位会议之后，第二周的星期二就拟妥正式的计划，并向最高层主管申请了执行计划的预 算。 星期三，英特尔总部就召集了全球超过 100 位的英特尔经理，向他们解释整个方案，每一位经理均分配到一些行定的任务，：软件、技术、文件及广告等。 在短短的几天内，英特尔就发展出一套新的定位策略并将之迅速付诸实现。 后来，莱杰斯与一位前任摩托罗拉的主管提及此事，说英特尔能在短短的 7 天之内就发展出一套“征服”计划，对方却说摩托罗拉甚至无法在 7 日之内开一次会议。 雀巢咖啡 80 年代初，瑞士的“雀巢”与美国的“麦氏”咖啡同在中国的电视媒介上展开了一场势均力敌的广告战， 以期进入并占领中国市场。 经过三个回合的较量。 “雀巢”咖啡取得了广告了成功，占有了中国咖啡市场的大部分。 并影响着许多消费者对“提神醒脑”饮料的消费习惯。 “雀巢”咖啡打出的第一则广告是以中国人的“好客”心理作为市场难题的突破点，以执行“热情与敬客得体”作为主导，以通俗的“味道好极了”，使受众得到感情共鸣。 第二则广告抓住了中国人重礼尚往来的习俗。 以礼品盒为主要产品 , 抓住礼品市场 . 第三则广告以家庭主妇及办公室白领为突破口。 以时尚休闲及家庭的“爱与温馨”为表白求得市场销量的增加。 这三则电视广告一环扣一环，唤起了消费者的情感共鸣与消费欲望。 “麦氏”咖啡 的第一则广告，强调的是“注重健康” , 以健康为诉求点；第二则广告突出“美国名牌咖啡”，广告投放后虽有较高知名度，却未能获得与“雀巢”一样的认牌购买率。 “麦氏”的第三则广告通过改变产品形态，推出礼品包装，注重中国大众文化心理，以“款款皆精品，浓情由此生”，也使产品在中国市场上占有一部分份额。 经过两个品牌的广告宣传，上海市“雀巢”咖啡年销量均在 5000 吨以上，成为绝大多数家庭都享用过的饮料，而“麦氏”则落后于“雀巢”，只能占领部分市场。 也正因为两个外国品牌的竞争，上海咖啡厂被逼得年销量从辉煌时期 600 万吨下降 到不足 100 吨。 丰田汽车案例 在 1994 年的全球 500 家最大公司排名中，丰田公司居第 15 位，销售额达 881 亿美元。 （ 1） 在 60 年代以前，“日本制造”往往是“质量差的劣等货”的代名词。 此间首次进军美国市场的丰田汽车，同样难逃美国人的冷眼。 丰田公司不得不卧薪尝胆，重新制定市场策略他们投入大量人力和资金，有组织地收集市场信息， 对美国市场及消费者行为进行深入研究 ，去捕捉打入市场的机会。 通过调查，丰田发现美国的汽车市场并不是铁板一块。 随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费观念，消费方式正在发生变化。 在汽车消费上，已经摆脱了那种把车作为 身份象征的旧意识 ，而是逐渐把它视为一种 纯交通工具 ：许多移居郊外的富裕家庭开始考虑购买 第二辆车作为辅助车 ： 1973 年的石油危机给美国家庭上了一堂节能课，美国的大马力并不能提高本身的使用价值；再加上交通阻塞、停车困难，从而使低价、节能、耐用的小型车成为消费者追求的目标。 美国一些大公司都无视这些信号，继续生产以往的高能耗、宽体车、豪华型的大型车，从而在无形中给一些潜在的对手制造了机会。 在美国的小型车市场上，也并非没有竞争对手，德国的大众牌小型车在美国就很畅销。 丰田公司雇用美 国的调查公司对“ 大众”汽车的用户进行了详尽的调查 ，充分掌握了大众牌汽车的长处和缺点，除了车型满足消费者需求之外大众牌的高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑；暖气设备不好、后座间小、内部装饰差是众多用户对“大众”车的抱怨。 于是，丰田公司决定生产适合美国人需要的小型车，以大众牌汽车为目标，取其长处，克服其缺点，生产出按“美国车”进行改良的“光冠”小型车。 性能比大众牌高两倍，车内装饰也高出一截，连美国人个子高、手臂长、需要驾驶间大因素都考虑进去了。 （ 2） 市场调查和市场细分只解决了“生产什么和为谁生产 ”的问题，要真正让顾客把车买回家还需下一番功夫。 当时，丰田公司遇到的问题有三： 1） 如何建立自己的销售网络 ； 2） 如何消除美国人心目中的“日本货就是质量差的劣等货”的旧印象。 3） 如何与德国的小型车抗衡。 面对挑战，在“我有人有”之中如何进入市场呢。 美国人质量观是以“产品与设计图纸相一致”为衡量标准 ，而 丰田则是把质量从顾客的立场出发 ，把“ 顾客的要求 ”作为自己提高质量、改进产品的目标。 销售人员不厌烦地面对面征求顾客意见，以及在生产中广泛开展合理化运动和质量小组活动则是这一策略得以实现的保证。 为了吸引客户，丰田公司在进入市场的早期采用了 低价策略 ，“光冠”定价在 2020 美元以下，“光冠”定价为 1800 美元以下，比美国车和德国车都低了很多， 连给经销商中的赚头也比别人多 ，目的是在人们心中树立起“ 质优价廉 ”的形象，以达到提高市场占有率，确立长期市场地位的目的，而不是拘泥于亏与赚的短期利益。 此外，丰田公司为占领市场，实施了 经营、售后服务和领配件供应一体化 ，以优质的服务来打消客户对使用丰田车的顾虑。 1965 年在“光冠”车进入美国市场前，丰田。