企业文化和绩效管理的关系

企业文化和绩效管理的关系内容摘要：

作区完成既定的目标。 在摩托罗拉，绩效管理是公司人力资源战略的一部分，是评价员工绩效的一种方式，是着重提高员工个人综合技能的一种过程，是将员工绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。 在摩托 罗拉，绩效管理理由五个部分组陈：绩效计划于目标制定，持续不断的绩效沟通，事实的收集、观察和记录，绩效评估会议，绩效诊断和提高。 第一， 绩效计划于目标制定。 主管与员工就下列问题展开讨论和沟通； （ 1） 员工应该做什么。 （ 2） 工作应该做多好。 （ 3） 为什么要做该项工作。 （ 4） 什么时候要做该项工作。 （ 5） 其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等。 在此过程中，主管和员工达成一致的意见，并形成签字的记录。 这样，也就确立员工的绩效目标。 绩效目标是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，因此，需要花费必要的时间和精力来完成。 在摩托罗拉， 大约用一个季度的时间。 摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定的季度。 摩托罗拉绩效考核表使用等级法，采用强迫分配法，这样既能区分员工绩效的差别，又尽可能避免因为几分之差而无休止的争论。 在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取大致的强迫非配发，而不是精确的联系，因为绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为薪酬管理服务。 通过案例分析得出的结论 通过上述对摩托罗拉公司绩效管理方法和过程的分析，我们不难看出，这样的一个老牌 10 企业的绩效管理模式的先进和人性化。 这跟其公司的企业文化是密不可分的 ， 摩托罗拉公 司的企业文化强调的就是人性化， 尊重个人、 上下级和谐化， 致力于寻去企业和员工共赢的途径。 具体来说，摩托罗拉将 “尊重个人 ”理解为：以礼待人，忠贞不渝，提倡人人有权参与，重视集体协作，鼓励 创新。 摩托罗拉公司通过为员工提供培训、教育、专业发展机会， 后勤保障，公司内部 沟通 等方式，来实现对个人尊严的肯定。 这样一种企业文化所造就的就是这种具有积极性、具有实用性、具有激励员工和凝聚团队的绩效管理模式，摩托罗拉公司的绩效管理在于沟通评估帮助，最后达到提升个人的工作绩效。 员工在这样的一种管理体系当中自然而然的就会感觉所谓的管理并不是一种制度的胁迫，而是上级通过沟通的手段来帮助自己提升自身价值 和自身利益 的一种手段。 前面我们说过员工个体绩效是企业整体绩效的载体，那么员工个体绩效的优势必定会给企业整体绩效带来积极的推动作用。 企业文化对经营绩效的影响 企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的经营绩效有着至关重要的影响，而企业经营绩效的好坏，又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和力度，二者之间是相辅相成，相互促进的关系。 优秀的企业文化从以下几个方面促进企业经营绩效的提高。 一 是企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，在 企业经营理念的指引下，通过对企业目标的一致认同，从而凝聚成一股巨大的竞争能力，最终达到企业经营目标，实现企业价值最大化。 如惠普公司通过 确立 “ 企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神 ” 的价值观，逐步形成了一种注重顾客、股东、公司员工的利益要求，以真诚、公正的态度服务于消费者，企业内部提倡人人平等与人人尊重的企业文化系统，在实际工作中提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。 通过对这种企业价值观的认同，企业的经营业绩有了飞速发展，公司在 50－ 60 年代纯收入增加了 107 倍，投资回报率高达 15%， 二是良好的企业文化体现出 一种优质的管理，具体表现为企业内部规范的管理制度，领导层的先进管理理念，员工的科学行为方式等等，从而实现企业运作的最高效率，最大限度地降低企业生产经营成本，实现企业经营效益的最大化。 11 如柯达公司通过推行 “ 柯达建议制度 ” 的新型管理制度，极大地调动了员工的工作积极性，创造出了不凡的经营业绩，并通过这种建议制度总结出了企业科学管理的七个要素，即人事、资金、方法、机器、材料、市场、精神，通过这种管理要素的有机组合，可以有效地促进企业的经营业绩。 三是良好的企业文化通过多种传达体系最终塑出优秀的企业品牌，通过企业品牌的辐射力和感召力，从而吸引更大范围内资源的聚合，企业得以滚动式发展，实现良性循环，取得最佳效益。 如戴姆勒－奔驰公司正是通过其品质管理和品质文化的塑造，最终打造出了驰名世界的顶级品牌，为企业蠃来了丰厚的利润和广泛的赞誉，也才有了 “ 如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理车拖走，我们将赠您 1 万美金 ” 这样豪迈的广告语。 四是具有良好企业文化的企业，在其经营过程中体现出一种良好的经营道德和伦理意识，为企业争得外部公众的认同，创造出良好的经营环境，为企业赢得宝贵的社会资源，从而大大降低企业的外部运作成本，最终实现 企业经营效益和社会效益的双丰收。 如宝钢公司自 1978 年建厂以来，积极探索有中国特色的现代化钢铁企业生产经营与环境保护同步推进、协调发展的新路子，于 1998 年 1月在全国冶金行业率先通过了 ISO14001 国际环境管理体系标准的审核认证，并通过其环境保护的 “ 六领先 ” 战略，即环保目标领先、环保教育领先、环保装备领先、环保技术领先、环境管理领先、环保成果领先，初步树立了世界一流钢铁企业的良好企业形象，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。 反过来，一个具有优良经营业绩的企业，会越发认识到企业文化建设的重要作用，舍 得花大力气加强企业文化建设，实现企业文化与经营业绩的互促互动和良性循环。 而经营效益差的企业，往往认识不到或者没有精力顾及企业文化建设，易局限于眼前的经济利益，认为企业文化的投入得不偿失，从而限制了企业经营向更高层次的跨越，愈发难以摆脱困境，出现了企业生产经营的恶性循环。 12 企业文化对薪酬绩效的影响 企业在制定员工激励方案过程中，企业文化对激励规则有如下影响： 一是激励对象到底倾向于个体还是团队。 员工个人和集体的视角不同，意见无法达成一致；二是奖励制度是推行公平竞争，还是坚持平均主义。 薪酬提升 到底应该延续论资排辈的方式，还是以业绩为标准。 在现实中，这些激励规则都或多或少地融合了这两种文化因素，表现出“论功行赏”与“大家共享”之间的对立统一（见表 1）。 到底向左走还是向右走，这似乎是一个选择。 表 1：两种企业文化对于激励方案的影响 企业文化 业绩文化 平均主义文化 激励导向 市场导向 集体导向 激励对象 个体 团队 奖励制度 公平竞争 平均分享 奖励基础 价值贡献 员工需求 薪酬变化 业绩 论资排辈 在影响企业业绩的因素方面，世界著名的质量管理专家戴明博士()在他的一篇著作中明确地揭示了体制的作用。 他将影响企业效益的原因分为两种：普遍原因和个体原因。 他认为，企业无论是盈利或亏损，这一结果与普遍原因的关系较大，过分奖励个人会使激励薪酬变得更为随意。 事实上，这是过份奖励个人方法最根本的缺陷，公司常常回避其体制自身的矛盾和问题，将企业的亏损归罪于个人，惩罚过重。 但从国内企业管理现状、管理水平以及发展历史来看，在长期平均主义思想影响下，员工的积极性、主动性都有待提高，团队合作应该不断加强，在此背景下，提倡业绩导向的薪酬分配还是很有必要的。 激励的目的是调动 员工的积极性，它决定了奖励的覆盖范围不能太广泛，因而在薪酬绩效管理体系中就应该体现出员工之间的差别。 客观地说，由于企业文 13 化的不同，有时过分推崇个人英雄主义往往会引起一些弊端：比如在没有业绩文化氛围的企业里，给予某个人的奖励过高，可能会引起“红眼病”， 而个人激励性过强的薪酬绩效体系也会给企业带来负面影响，导致员工为了奖励而工作，违背了企业激励的目的。 因此，在制定具体薪酬绩效方案时，必须对企业文化的考量纳入其中，将个人与团队奖励综合起来，充分考虑和权衡两者的关系，以适应企业实际发展的要求。 4 企业文化与绩效 管理的融合 我国 的企业家们已经意识到了企业文化 的不可替代性的作用 ，并在自己的企业建设当中，注意将 企业 文化渗透于企业的方方面面。 而企业文化与绩效管理的结合则使绩效管理这个硬邦邦、冷冰冰的东西有了一点人性化的味道，绩效管理也不再是一个让人畏惧的考核工具，成为员工追求自身价值的标尺。 企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。 反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程， 因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。 笔者在对绩效管理运行比较好的企业的研究中发现，他们的企业文化都强调两点：一是绩效导向 作用 ，二是无缝沟通 作用。 建立绩效导向的企业文化 我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化 上 就是一种 “ 老好人 ” 文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的主观评价，所作的考评 也就相应 是含糊混淆，无法对员工造成正面有效的引导作用。 同时 ，许多企业由于长期受计划经济的影响，企业中形成了一种 “ 重资历、轻能力 ” 的文化。 如果他是一名老员工 ，由于年龄和知识结构等各方面的原因导致绩效不佳，那么他的上级在考评时就要费一番思量了，但通常的 14 结果都是 “ 他是老员工，照顾点算了 ”。 岂不知这对高绩效员工尤其是年轻员工的积极性造成了极大的伤害。 一个真正有思想、有抱负的人才，肯定不愿意在这样的一个环境中 工作。 这 两种文化在国有企业中尤其普遍，更值得我们注意的是这种现象在一些经历了第一次创业规模迅速扩大后的民营企业里也不鲜见。 它导致的后果就是，多数员工认为考核不公平，他们的上级并没有真正客观准确地评价他们的绩效，而是在努力寻找平衡。 因此，一个企业要是绩效管理体系得 到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关 “ 人 ” 的各项决定 —— 岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇 —— 看成一个组织的真正 “ 控制手段 ”。 在这方面，联想给我们做出了榜样。 联想的企业文化中有一条就是要求员工 “ 踏踏实实工作，正正当当拿钱 ” ，反映到具体的管理措施终究是用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。 在人才的选拔和任用上，他们有一套规范的手段和流程。 不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是。