人情化、制度化管理的利弊分析

人情化、制度化管理的利弊分析内容摘要：

个强者并不难，这只是能力和性格的问题。 社会生活已经把强者思维深深地烙进了人们的心中，很多人都有以成败论英雄的习惯，输赢心也很重，争做强者。 做个仁者却很不容易，需要很高的智慧和很深的修炼。 强者思维本质上符合达尔文的进化论：优胜劣汰，适者生存。 只不过我们要注意它是自然法则，并不是社会法则。 它有正确的一面，也有一定的局限。 第一章 人事分离 第二节 人事分管的依据（4） 一群长颈鹿能活下来，是因为它们能吃到长得很高的食物，这需要每一头长颈鹿都有足够长的脖子，它们是没有办法互相弥补的。 强者生存的法则很残酷，它要求动物界的每一个个体都是强者，才能形成一个幸存的优胜的种群。 站在个体角度，的确是适者生存，我们要学会做强者。 动物界只有以个体的强形成群体的强这一条路，而人却不同。 我们说人是高级动物，但是毕竟在前面要加“高级”两个字，可见，我们内心还不完全把自己当成一个自然的存在。 也就是说，人虽然是自然的一部分，但已经远远超越了自然的存在。 我们还属于群体，属于团队，属于社会，具有社会属性。 我们的社会生活适用社会法则，和自然法则就有很大的不同。 具有社会属性的人应该是一种什么样的生存方式呢。 那就是仁者之道。 孔子儒家学说的核心概念就是“仁”，“仁”是一个“人”加“二”组成的，这个二，是个复数，是多的意思。 也就是说这是团队需要的概念，是社会生存的法则。 孔子几千年以前就发现一个人生存的时候可能是强者生存，形成族群以后这个法则就不行了，所以提出仁者的概念。 人类可以通过合作分工来解决问题，不需要每一个体单独地面对环境，不需要独立的逞强，于是，在群体内部，合作比逞强就重要得多了。 一方面，个体的弱可以通过群体来获得弥补，弱势的个体可以形成强势的群体，这是动物界所望尘莫及的；另一方面，个体过分的强，甚至会削弱群体的合作，造成群体的弱。 所以，对社会组织而言，个人并非越强越好。 因此可以说，仁者比强者更有力量，仁者之道超越并涵盖了强者之道。 那么什么叫仁呢。 “仁者，爱人”，这个“爱”其实就是包容。 有这么一句话，叫“大爱无疆”，“疆”就是疆土、边界，无疆就是无界，就是“空”。 所以，这个“爱”与佛家讲的“空”是一个意思。 佛家还有一句话，叫“无缘大慈，同体大悲”。 就是学会把自己跟别人当成一体对待。 很多时候别人的问题是可以在自己身上找原因的。 道家的阴阳图很有意思，一个“阴”，一个“阳”。 我可以比喻为一个己（自己），一个人（别人）。 这个阴阳图的意思是什么呢。 就是自已和别人原本就是一个整体，自己这边一动，别人就会跟着动。 所以，要管别人，在自己身上用力就可以了，这就是管人的奥妙。 要懂得管人的穴位在自己身上，在自己身上用力，你就可以改变别人，因为你跟别人是一体的。 说到底，“仁者，爱人”就是要有一体化的概念，要把自己和别人当成一体对待。 这也就是佛家讲的“不分别”的意思。 “仁者”不是“厚道”两个字能包含的。 “仁者”不仅仅是“厚道”，更是一种智慧，什么智慧。 知道自己跟别人是一荣俱荣、一损俱损的关系，是没有输赢的关系。 你赢了，就是别人赢了；别人输了，你也输了。 “仁者，爱人”的“爱”字就是告诉我们，不要把别人当对手看，不要总想着战胜对方。 没有对手，所以，仁者无敌。 关于“仁者无敌”，这里有两个概念需要澄清。 第一，仁者无敌讲的不是结果，而是一个心态：不把别人当成敌人看。 第二，仁者无敌不是说仁者多有本事。 很多人对这个“仁者无敌”是误解的，以为“仁者无敌”就是仁者什么人都能战胜。 错了。 说的是仁者眼里没有敌人。 很多人的误区就在于只考虑如何做强者，以为目前不幸福不快乐是因为不够强大，以为挣的钱不够多，于是拼命地做大，挣更多的钱。 结果并不幸福。 不要以为走强者的路就可以达到你想要的彼岸，达不到的。 就像下棋一样，你永远在战斗，永远在赢，但又永远有更强的对手等着你，你的人生是一盘永远下不完的棋。 与人交往，强者的思维是到不了头的，到头也不会幸福。 在企业里是一样的，当你把这个下属管得服服帖帖的时候，顺而不从就开始发生了。 所以，强者之道是不能用来与你的下属打交道的，你需要经常提醒自己不要忘了“仁”，不要忘了管人的路叫“仁者之道”。 事情当然有对错，有好坏，有分别，有竞争，有成败。 这就需要我们做个强者，懂得强者之道。 既做仁者，又做强者；既要不分别，又要有分别。 这两种极端的特质要统一在一个人身上，很不容易。 所以，要分开来做。 但对企业领头人而言，则需要兼而有之，因为他必须是个王者。 那么对他而言，就需要在自己身上把两种属性分开，对事做强者，对人做仁者；对外做强者，对内做仁者；搞经营做强者，抓管理做仁者。 这的确是件让人难以做好的事。 所以，企业不容易做大，老板不好当。 七、管人管事效果互补 其实，管人能改变人，管事也能改变人，只不过一个是直截了当，一个是潜移默化。 管事的人是不是不去改变人呢。 是不是不跟人打交道了。 不是。 管人是直接地改变人，我把它叫“明修栈道”。 管事呢。 你把这个事情管好了，让一个人总是这样做事，做事的人就能改变心态、行为，我把它叫做“暗度陈仓”。 军队的训练就是一方面通过思想工作，另一方面通过每一天的训练，最后得到合格的军人。 所以，事情也能改变人。 这两者一个快，一个慢；一个直截了当，一个潜移默化；一个“明修栈道”，一个“暗度陈仓”，可谓相辅相成。 第一章 人事分离 第三节 人和事如何分管（1） 前文我们从管人与管事的六大不同要点，讨论了人事分管的必要性，本节我们具体论述人和事如何分管。 概括起来，有三个要点： 一、老板带队来管人 人这条线在任何时候老板都要亲自抓，不要交出去，也交不出去。 你偷什么懒都可以，这个懒偷不得，偷了以后一定会“返工”。 企业有返工的概念，那是指产品，但你不知道，人也会“返工”的。 怎么返。 一拨人走了，又换一拨人来，又重新培训，重新整合。 何必呢。 管人这条线为什么非得老板亲自抓呢。 因为管人要靠非常高的信任度，谁能获得这么高的信任度。 我认为企业里面只有一个人——老板；也只能是老板，如果别人得到那么高的信任度，就麻烦了。 只不过管人在不同的阶段应该达到不同的层面。 只有三十人时老板能管住所有员工，到了上百人时，就只能管到班组长了，再往上几百人时，就可能只抓到主管、经理一级了。 但是人这一条线是要严抓不放的；一旦放手，遗患无穷。 为什么。 因为每个企业一定要有一个精神领袖。 珠三角很多比较知名的企业，它们的成败的都可以说明这一点。 格兰仕是梁庆德，美的是何享健。 现在很多知名企业的创业者都在交接班，但我们需要明白的是，这种接班接的不是一个总经理的班，接的是一个精神领袖的班，接不了这个班企业就会很麻烦。 科龙是一个明显的例子，潘宁走后是王国端，然后是徐铁锋，再往后是顾雏军，最终科龙被海信收购。 这一路科龙走得险象环生，跌跌撞撞。 为什么呢。 就是因为潘宁这个精神领袖一走，团队凝聚力丧失，人事动荡，人心不稳，业绩下滑。 所以，一个企业无论多强大，都需要有一个象征性的人物，这个人物在企业里要被人人都竖大拇指才行。 老板带队伍的核心就是在做人方面要成为大家的楷模，不要仅仅在挣钱方面充当下属的偶像。 老板带队伍并不是说所有的人都归老板管，而是指老板一定要管人的思想动态。 要让自己的理念成为企业的理念，让企业的理念渗透到每一个员工的心里去。 你的思想理念不渗透进去，别的理念就会渗透进去，人就很难管理。 老板带队伍，抓管人这条线，要通过几条线抓下去： 第一条是领导这条线。 总经理→副总→厂长→经理→主管，这是一条管人的线。 通过这一层一层的领导，老板把自己的思想和理念一步一步往下传播和渗透。 处在各个层级上的领导必须起到一个往下传播的功能，维护企业理念的纯洁性，并且对各种异常的声音予以纠正。 当然，不能说企业带头人的理念就一定是正确的，就一定是值得维护的。 但是，如果企业带头人的理念得不到各级领导人的认同和维护，效果只会更糟。 各个层级的领导者，即使认为老板是错误的，也绝对不能通过抗拒和另搞一套，来对待老板的决策，只能通过事先的协商、讨论来避免错误的发生。 决策一旦做出，理念一旦形成，企业的各层级领导毫无疑问应该维护这种决策和理念，因为错误的理念也许会带来问题，混乱的理念则会葬送企业。 思想上的混乱和不纯洁毫无例外地会让企业离心离德，团队散乱，效率低下。 为了确保企业理念上的纯洁性，企业带头人还要敢于打破层级概念，直接深入基层与员工对话，缩短距离，经常性地清除一些中间环节产生的“杂音”。 第一章 人事分离 第三节 人和事如何分管（2） 做管理要强调层级概念，带队伍却是不可以僵化行事的。 这也是强调管人与管事相分离的原因。 因为管事要讲流程，讲规则。 而管人的思想却更多要讲统一，讲单纯，过分地拘泥于规则和层级，思想就可能产生异化。 思想是不可能被任何外在的规则和层级固化的，心是无常的，心只可能与心相通。 一颗无常的心要保持相对的稳定，只能靠一种强大的心灵的力量频繁地作用。 第二条线是人事部门。 这个部门是专门协助老板管人的。 第三条线是稽核部门。 这是我们在企业里面新设立的部门。 稽核牵涉到事，又牵涉到人，它通过事来发现人的问题。 这个部门是直接归老板管的。 我们在第三章会详细论述稽核部门的工作。 二、部门横向来管事 管事要靠职能部门来管，而不是通过行政这条线来管事。 也就是说，事情的管理不要依赖于总经理管副总、副总管厂长、厂长管经理这种模式。 事情的管理要通过职能部门。 什么是职能部门呢。 计划部门、品质部门、财务部门，这些都属于职能部门，是专门管事情的部门。 这样一来，车间的事情归计划部管，人归厂长管，所以叫“纵向管人，横向管事”。 靠流程管事能减少对人的依赖，从而降低人力成本；同时能减少犯错，因为犯错往往是人，而不是流程。 严格按流程走可能不太方便，但一定不会犯错。 职能部门要管好事情必须掌握一个原则：对事不对人。 比如计划部门发现计划没有被执行，品质部门发现质量问题，必然要跟人发生矛盾，此时一定要定一条游戏规则，就是与人发生纠纷，遇到人的对抗，职能部门不要硬往前冲，不要压着对方去执行，强压的做法弊大于利。 遇到对抗，只能通过沟通来解决。 如果沟通无效就要停住，连人带事交到领导管人这条线上来。 老板一定要为企业职能部门的运作扫平障碍，开路搭桥。 扫平什么障碍呢。 人的障碍。 人的问题不要让职能部门去硬碰，职能部门管的是事，不是人。 因为他们没有行政权力，同时，他们也不一定擅长与人打交道，只会把人的问题搞恶化，难以收场。 所以，职能部门碰到人的问题以后，只要把这个人是做还是没做、做到什么程度等有关事的信息，连带人的问题反馈到老板管人的这条线上来就行了。 人的问题不能抽象地讨论，不能说“这个人的脾气不好”、“这个人就是不执行”之类的话。 他什么地方不执行。 哪些任务没有执行。 要收集证据，再反馈到老板管人这条线上。 这既便于解决问题，又可以避免由事的对立升级为人的冲突，为领导的介入留有余地。 人的工作不是谁都做得了的，政工干部是稀缺的资源。 现在很多企业就是缺乏有政工干部素养的管理者。 管人者与管事者既有分工，又有协作。 管事的人要将执行人的执行状况准确无误地反馈给管人的人，协同管人者共同解决执行人的问题。 三、避开陷阱 管事的人要懂得控制自己，不要让自己掉入下面三个陷阱中： 第一，喜欢从事情中去分析和猜测对方的心态、动机，是管事者容易走入的第一个陷阱。 很多管理者特别喜欢猜对方的动机：他为什么不执行呢。 他为什么要跟我做对呢。 等等。 管事者不管人的准确含义是指不要去管执行人的想法，而应该管他的行为，也就是管他做的事。 因为你管他的想法你就要猜，一猜就可能猜不准，一猜不准就可能把事情搞得更麻烦。 第一章 人事分离 第三节 人和事如何分管（3） 很多人跟领导汇报的时候，讲了一大通他遇到的那个人怎么怎么样。 但是你一问：那个人到底做得怎么样。 他却回答不出来，为什么。 他忘记了这个人到底哪些事情没做好，而把那个人的态度记得清清楚楚。 请记住，管事的人不要猜，员工做了就是做了，做了什么就是什么，你把他做的记下来，没做的记下来，就行了，不要去猜。 一定要戒掉揣摩人的习惯，学会就事论事。 当老板的或者当领导的如果遇到管事者的投诉，第一句话就要问：这个人到底做到什么程度。 如果汇报的人答不上来，你就应该告诉他，先把这些事情了解清楚了再来谈这个人的问题。 管人者其实也要戒掉猜测人的毛病。 前面说过，管人的穴位在自己身上，你如果觉得对方不好管，你在自己身上找原因就可以了，也没必要揣测对方。 揣测人的心态和动机是很不好的习惯。 第二，征服欲太强，是管理者容易掉进的第二个管理陷阱。 有的管理者可能会说，我揣测对方是为了掌握他的思想动态，从而征服他。 商场上或许是这样，因为大家彼此都要斗智斗勇。 但对部下不要这样，因为部下不是对手。 生意场上可以战胜对方，但是千万不要战胜下属，因为你永远战胜不了。 你能战胜你的孩子吗。 战胜不了的。 他对抗你的方式很多，你根本就不知道。 有些小孩子，对抗父母最厉害的方式是残害自己，跑出去或者不吃饭，到了这一步你就得求他了。 所以，在管理上不要以输赢来论，管理上很难有输赢的。 管人者不要有太重的输赢心和太强的征服欲。 没有人能被你征服的，征服都是假相。 古代的皇帝都以为把大臣征服了，但是，挖皇帝墙角的其实都是周围的几个大臣。 人只要有征服欲，就会树敌。 有。