哈佛商业评论重要管理思想人力资源篇

哈佛商业评论重要管理思想人力资源篇内容摘要：

另外，你还必须认识到，特定的情形也会影响员工的行为，所以不要把员工的表现不佳都归咎到员工的性情上。 最重要的是，你应该保证反馈的流程是公平的，比如，尊重下属，允许下属对情况进行澄清，认真听取他的解释和观点等。 另一方面下属也应该积极寻求上司的反馈。 下属对待上司反馈的方式，以及从上司寻求反馈意见的频率，将大大影响下属的绩效和职业前程。 《不要害怕反馈》一文向我们介绍了克服反馈恐惧症的一套办法。 你首先要承认并明确那些阻碍自己 主动寻求反馈的负面情绪，然后调整自己的思维方式。 比如，你不愿意寻求上司反馈，可能是因为你这样想：如果要求反馈，上司会不会炒我鱿鱼。 这种想法会导致你排斥反馈。 我不需要任何反馈意见，我最得很好。 其实，你把思想状态调整之后，可能会发现：我真的需要知道自己到底做得怎么样。 找到恐惧反馈的根源之后，你可以采取以下策略让自己适应反馈。 比如你可以到朋友、导师、大学的同班同学那里寻求精神上的支持和鼓励，因为有时候，没有别人的鼓励，你独自很难做出重大的决定。 如果你害怕得到反馈后自己很难 做出 改进，那么你可以把大任务分解成容易一些的小任务。 自适应了反馈之后，你就可以开始定期的 从你的上司那里寻求反馈意见了。 与上下级的评估反馈相比较，一些管理者比较容易轻视同级评估，认为他不仅浪费大家的时间，而且会导致内部的明争暗斗。 确实，由于同级评估自身存在四组无法克服的矛盾，因此要做好同事间的评估非常困难。 《跨越同级评估的四大障碍》一文只出要让同级评估发挥作用，最关键的一点是要明确同级评估的目的是帮助个人改进工作绩效，而不是进行褒贬或奖励。 其次，同级评估可以只在几个比较合适的部门开展，而不必在全公司推广。 此外，应该为不同的工作设计不同的评估标准。 最后，评估个人贡献的时候，要考虑是否应该与团队业 绩挂钩。 激励 谈到激励，不能不提赫茨伯格 (Frederick Hertzberg及其双因素激励理论：激励员工工作的因素与导致员工工作不满意的因素是互相独立、互不相干的。 这位大师在本刊的《再谈如何激励员工》一文中，以轻松幽默的笔调再次回顾了他的这一研究成果，驳斥了很多伪科学的激励理论和做法，并且介绍了他的一个实际案例。 此外，我们还要向读者推荐《让问题员工不再是“问题”》这篇文章，因为按照“ 80/20 定律”，可能你在实施激励职责的时候， 80%的时间用在了少数最最成问题的员工身上，但是效果并不明显。 外部刺激不 是激励 “替我做好这件事，我就给你报酬、奖金、更高的职位，我这样做是在激励你吗。 ”赫兹伯格在演讲中经常问这个问题。 结果，很多管理者都说：“是的，这是激励。 ”赫兹伯格不以为然，他说： “一个人没干劲了，我可以再次给他充充电，他又没干劲了，我还可以再次给他充充电，但是只有当这个人自己拥有发电机的时候，我们才可以说他有了激励因素。 ”因此，用外部刺激让员工工作，不是真正的激励。 受到激励的员工，无需外部刺激，就想做事情。 但是，很多企业仍在大量的依靠外部刺激来让员工干活。 这些刺激包括：缩短工作时间（但人们受到刺激后，却 希望工作更长的时间，而不是更短），涨工资（但这只能激励人们期待下次加薪），加福利（但现在，员工已经将增加福利当成了一种权利，而不是激励），人际关系训练（以前，上司只需说“请去工作”，但现在要说“请请请去工作”，否则员工会感到心里别扭）。 此外，双向沟通、工作参与、员工咨询，所有这些刺激，虽然也有一些作用，但都是短期的。 真正能够激励人的因素是：员工能够取得成就、认可员工的成就、工作的内容、责任以及成长或进步。 管理者想要激励员工，必须从这些因素入手。 在双因素理论的实际运作中， 企业可以开展工作丰富化（ job enrichment）活动，满足员工心理成长的需要。 在实施工作丰富化的时候，企业要避免以下几个误区：  单纯增加工作量。 如果每个人每天能拧 1 万个螺丝，看看他们能不能拧 2 万个。  增加无意义的工作。 本来工作就无意义，还要增加一些无意义的文案工作。  在几项本来就需要丰富化的工作之间轮换。 先洗碟子，然后再换成洗碗。  降低工作难度 至于如何将工作丰富化，赫兹伯格在这篇文章中为我们提供了一个成功的案例，还为我们提供了 10 条建议。 这篇文章诙谐幽默，同时又处处闪现着真知灼见，真让我们为那些没有 读到这篇文章的管理者感到惋惜。 激励问题员工 赫兹伯格理论的影响是巨大的，《让问题员工不再是“问题”》的作者也赞成：外部激励，包括鼓舞士气的讲话、大把的钞票、严厉的惩罚，其影响都是有限的。 因此，对于问题员工，也就是少数最难管理的员工，你要做的就是把激励的责任从主体向客体转移，也就是让他们自己激励自己。 要实现问题员工的自我激励，管理者首先要转变观念，不再把员工视为有待解决的问题，而是把他们视为需要得到理解的人。 这样，你就不会将自己的观点强加给员工，让他们接受你的解决方案，而是从他们身上寻找解决方案。 那么， 如何去理解员工。 第一步是深入了解员工，搞清是什么因素阻碍了他们的积极性，又是什么因素可以调动他们的积极性。 你要采取的行动是与之进行一系列非正式的交谈。 一旦你开始行动，你会发现过去之所以无法解决问题，是因为你没有掌握足够多的信息。 比如，某个员工近期之所以没有干劲，可能是因为最近他没有获得期盼中的提升。 理解了问题员工后，你可以为他们制定出更合适、更能满足他们内心需求的目标，把他们的积极性调动起来。 比如，如果某个员工天生喜欢闲谈，并且喜欢拉帮结派，你可以考虑让他去做需要社会能力的一些工作。 当然，你也不要排斥员工 自己提出的目标。 最后你要和问题员工进行一次正式谈话。 这种谈话要认真进行，并且至少要用 1 个小时的时间，在这个谈话中，你要达到的目的有两个：一是回顾和改进两人的工作关系，二是商定问题员工下一步的工作目标。 在这个过程中，你也要清楚自己的底线：如果不能解决问题的话，最终的解决方案可能就是解雇员工。 人才的保留 招聘人才只是一次性的任务，而保留人才企鹅是企业的日常任务。 为了防止人才跳槽，企业正在采用越来越多的堵截办法，但是正如《人才的“流”与“留”》所说，企业如果指望借助薪酬方案、职业发展计划、培训项目等刺激和激 励手段，把自己与当今自由流动的人才市场隔绝开来，肯定会徒劳无功。 这篇文章强调，人力资源管理者不应该再把员工流失率最小化当成自己的目标，而是应该让自己能够控制让谁离开以及何时离开。 也就是说，不要试图去控制水的流动，而是应该控制水的流向和流速。 此外，正如培养领导人要针对个性一样，留任的方法一恶要因人而异，这是《工作雕塑：留住人才的艺术》这篇文章所表述的观点。 留人新手段 《人才的“流”与“留”》这篇文章最有价值的地方，是介绍了一些留人的新思想和新做法，我们摘录如下： 薪酬 企业可以向某些员工支付“热门技能”补贴 ，而如果这些技能不再热门了，企业也不愁招不到这类人才，就可以取消这种补贴。 对于特别想要的人才，企业还可以分阶段支付签约奖金，人才只有在企业中干满约定的期限，才能拿到全部的奖金。 岗位设计 联合包裹公司 UPS的司机是一个关键岗位，但是他们过去还要负责装货，很多人因此离职。 后来， UPS 把装货从司机的工作中剔出掉，司机的流失率便大幅下降。 虽然装货工人的离职率高达 400%，但这对 UPS 没有多大影响，因为装货工人很容易在招到。 工作地点 对于周期很长的开发项目，企业可以考虑把研发地点放在郊区，因为教育的劳动力市场对研 发人员的需求不会很高。 而对于高科技公司来说，可能需要把研发业务放在硅谷等地方，这样做虽然有增大流失率的风险，按时企业也得以接触到各种各样的想法。 在招聘时就控制流失率 可能你的业务并不需要一流大学的精英毕业生，如果在一些岗位中专科生就够用了，那么招专科生更有助于你培养一支忠诚、有奉献精神的队伍。 外包 有些公司很难留住 IT 职能部门的员工，这样你还不如将这部分业务外包出去。 重新审视流失率 流失率高对于爱尔兰的许多电子公司并不是个问题，因为该国的大学能够源源不断地输送合格的工程师，而且新人的薪水更低。 如果你也 面临这种情况，恐怕你应该考虑如何更快更好的招聘，而不是煞费苦心地留人。 把工作标准化和简单化 你可能很难招到一名能够单枪匹马造出一部汽车的人，但是招聘从事简单重复劳动的流水线工人却是轻而易举。 与竞争对手合作 南加利福尼亚州是美国的飞机制造产业群，在这个产业群中，当某家公司获得新业务之时，往往也是它面临人才短缺之时。 而某家公司如果没有得到合同，它就会面临员工过剩问题。 于是公司之间开始相互“出租”员工团队。 这样做的好处在于，没有订单的公司可以避免裁员，不浪费在关键员工身上所做的投资，并能拓宽员工的工作经验。 行业间的合作 一家快餐店与一家制作公司结成了伙伴，双方协同招聘。 招进快餐店的员工如果表现好，就有可能获得制造公司的专业技能培训，由于有进入制造公司的机会，快餐店很容易招到工人，而且工人的表现也很好。 制造公司也能远远不断获得素质好的新人。 志趣留人最有效 员工只有在深层志趣与工作互相契合的时候，他们才愿意留下。 《工作雕塑：留住人才的艺术》为我们找到了八大深层志趣。 技术应用 有这种志趣的人对事物的内在机制非常感兴趣，他们对找出更好的技术方法去解决业务问题兴致勃勃。 数量分析 这类人对别人视为苦役的计算工作，比 如分析现金流、预测某个投资工具的未来业绩等乐此不疲。 理论研究和概念性思考 这类人更加乐于制定战略而不是去执行战略，他们喜欢谈论抽象的概念。 创造性生产 这类人富有想象力，他们能够跳出传统的框框思考问题，他们总是希望能够做出原创性的东西。 咨询辅导 对有些人而言，最令人高兴的事就是能够当别人的老师，他们喜欢帮组别人成长和提高。 人员及关系管。