tcl区域市场营销规划方案

tcl区域市场营销规划方案内容摘要：

竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。 一般而言，在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润。 5）评 估竞争者的反映模式： 单凭竞争者的目标和优 /劣势还不足以解释其可能采取的行动和对诸如降价、加强促销或推出新产品等公司举动的反应。 此外，每个竞争者都有一定的经营哲学、某些内在的文化和某些起主导作用的信念。 竞争者通常的反应模式 1．从容竞争型：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。 竞争者缺少反应的主要原因有：他们可能感到顾客是忠于他们的；对竞争者主动行动的反应迟钝；他们也可能没有作出反应所需的资金等，公司一定要弄清楚竞争者从容不迫行为的原因。 例如：当米勒公司在 70年代 后期引进立达啤酒时，安休斯 — 布希公司还戴着啤酒行业领袖的桂冠。 后来，随着米勒在市场上变得日益凶猛，并且声称立达啤酒占领了 60%的市场份额后，安休斯 — 布希公司才被唤醒并开始开发淡啤酒。 2．选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其它类型的攻击则无动于衷。 竞争者可能经常对降价作出反应，为的是说明对手的降价行为是枉费心机的，奈何它不得。 但它对广告费用的增加可能不作任何反应，认为这些并不构成威胁。 了解主要竞争对手会在哪方面作出反应可为公司提供最为可行的攻击类型。 3．凶狠型竞争者：这类 公司对向其所拥有的领域所发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。 例如：宝洁公司决不会听任一种新的洗涤液轻易投放市场。 凶狠型竞争者意在向另外一家公司表明，最好不要发起任何攻击。 攻击羊总比攻击老虎好些。 利佛兄弟在首次攻击占领先地位的宝洁公司的‚极端‛洗涤液市场时，就发现了这个道理。 ‚极端‛洗涤液装在较小的瓶中。 它受到零售商的欢迎，因为占据的空间较少。 但当利佛在威士科和沙夫品牌中引进这种洗涤液的瓶装技术时，它不能长期地得到货架空间。 宝洁公司用它的大量洗涤液品牌代替利佛的产品。 4．随机型竞争者：有些竞争者并 不表露可以预知的反应模式。 这一类型的竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会作出反击。 而且根据其经济、历史或其它方面的情况，都无法预见竞争者会做什么事。 许多小公司都是随机型竞争者，当他们发现能承受这种竞争时就站在前沿竞争；而当竞争成本太高时，他们就躲到后面去。 6）选择竞争者以便进攻和回避 在获得良好的竞争情况以后，就会很容易地制定相应的竞争战略。 可以在下列分类的竞争者中挑选一个进行集中攻击： 竞争者分类 1．强竞争者与弱竞争者：多数公司把目标瞄准较软弱的竞争者。 这样取得市场份额的 每个百分点所需的财力、人力、物力较少。 但这可能对公司提高能力方面没有帮助。 2．近竞争者与远竞争者：多数公司会与那些与其非常类似的竞争者竞争。 如雪佛莱汽车选择与福特汽车竞争而不是与美洲豹竞争，同时，还应避免企图‚摧毁‛邻近的竞争者。 3．‚良性‛与‚恶性‛竞争者：每个行业都包括‚良性‛和‚恶性‛竞争者，公司应明智地支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。 良性竞争者的特点：它们遵守行业规则；它们对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；它们依照与成本的合理关系来定价；它们喜欢健全的行业；它们把自己限制于行业的某一部分或细分市场里；它们推动他人降低成本，提高差异化；它们接受为它们的市场份额和利润所规定的大致界限。 另一方面：‚恶性‛竞争者违反规则：它们企图花钱苟安迷而不是靠自己的努力去赢得市场份额；它们敢于冒大风险；他们的生产能力过剩但仍继续投资，总而言之，他们打破了行业的平衡。 公司从良性竞争者处可以得到许多好处，如：它们可以增加总需求；他们可以导致更多差别；它们为效率较低的生产者提供了一把成本保护伞；它们分享市场开发成本和给一项新技术以合法地位；他们可以服务于吸引力不大的细分市场。 行业分析 1）市场规模分析： 小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起企业的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。 预测本企业产品销售额的步骤如下： ①确定目标市场：确定了市场的地理区域，再加上对目标顾客的描述，就可以得到某个市场潜在顾客的数目。 ②确定消费率或使用率：计算或估计出用户对企业产品或服务的使用频率，消费率可以用年总量或年平均来表示。 ③计算目标市场潜在的年购买量：把第一步的结果与第二步的结果相乘就可以得到结果。 ④估计销售量：把第三步得出的市场 潜量与预计要达到的市场份额相乘就可以估算出本企业产品或服务的潜在销量。 ⑤确定最高定价：需要确定或估计出消费者愿意为单位产品或服务出多少钱。 ⑥预测销售额：将第四步中得到的估计销售量与第五步中的销售价相乘就可以得到估计的销售额。 六个方面量化市场潜力 市场潜力，有时也称为市场规模，这是一个宏观的概念，但却是一个可以量化的数据。 获取相关数据的途径有下列几个方面： 1．从过去几年自己企业的销售历史数据和增长率可以得出一个趋势性的数据，当然如果知道竞争对手的这些数据，则更完整一些 ； 2．从国家、地方的各种文件、报告、政策、法规等方面入手，也会得到很多有价值的宏观经济信息和指导性数据，国家在鼓励什么，限制什么，反对什么都能分析得出。 3．从各种报刊杂志上也能得到各行业、各地区的投资和发展等方面的信息，只要掌握分析与汇总的方法，比较与检验的技巧，就能得出很多有用的数据。 4．从用户的供应商和用户的角度来分析供求关系和状况，把握住市场可能出现的上升或下降。 很多行业某个产品的市场规模取决于配比关系，比如说用户每购买一台大型设备会买十套小型检测仪器，每个机场导航站会装备几套 设备，这在工业品市场上尤为突出。 所以了解最终用户的供应商和他的下一层用户的情况，了解了某个行业的配比数字，也可以计算出一个市场的规模来； 5．从市场调研公司那里得到第二手的统计和分析数据。 当然这需要资金去做这件事，但却是很合算的一项工作，因为专业的市场调研公司有这方面专长，效率比企业自己去做要高，同时也更客观，不会因为从事调研的人员因为考虑部门利益和自身利益而带有倾向性。 这是外企公司普遍采用的一种方式，结果如何当然取决于方案的制定和信息的可靠性，这是企业需要参与和监督的一个合作项目。 6．从用户 的消费心理和产品的生命周期的角度来判断某类产品处在什么状态，能普及到什么程度。 这是涉及到产品生命周期的四个阶段，他们是投入期、成长期、成熟期和衰退期，而五大类消费群体则是发烧型、先锋型、实用型、保守型和怀疑型。 2）市场增长速度分析： 快速成长的市场会使更多企业介入；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者出局。 3）行业在成长周期中目前所处的阶段分析： 是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段。 4）竞争对手的产品服务： 是强差别化的、弱差 别化的、同一的还是无差别化的。 5）到达购买者的分销渠道种类。 企业自身分析 企业自身分析，即企业的资源分析，企业资源包括自身资源和市场资源。 如果说企业是坐标原点，那么可以认为：自身资源是纵坐标，市场资源是横坐标。 1）自身资源分析： 包括人才资源、财务资源、产品资源和开发资源。 2）市场资源分析： 包括品牌资源、生命资源、客户资源、机会资源，自身资源与市场资源共同构成企业的营销资源。 仔细检阅现有的营销资源就是为了更快更节省地寻找市场机会，坐标定位的准确与否直接决定 着市场机会的大小。 企业资源分析 一、自身资源（纵坐标）： 1．人才资源：首先检阅一下自己现有的营销队伍，从各个环节一一过滤，针对其应有的职能与市场经历进行对比、看看他们的能力是否适宜。 营销队伍与现有市场营销实务的正反比程度，会给企业的市场布局提供一个动力性的思考。 2．财务资源：检查财务运营情况，财务管理是否有影响销售的环节，在什么地方达到了什么程度，是可以改善的还是不可避免的，这样可以给企业提供一个有效布局的依据。 3．产品资源：在以往的销售中，企业的主导品牌属于什 么档次，现在在市场上是上升还是下滑，预计生命周期还有多长，盈利情况怎么样。 除主导品牌以外，其它的附属产品有多少，盈利对比情况。 检查产品资源就像打仗前一定要知道自己拥有多少种武器，每种武器都还能发挥哪些功能一样重要。 4．开发资源：包括新产品开发资源和新市场开发资源两部分。 所谓新产品开发资源是就以往的经验，成功地开发一个新产品从定位到成品投放市场的时间；所谓市场开发资源就是现有的成功地开发一个新市场所能投入的人力和物力的平均能力、平均时间。 了解现有的开发资源，有助于企业攻守决策比例的定位和程度。 二、市场资源（横坐标） 1．品牌资源：这里的品牌资源不是理论上的企业品牌，而是具体到各个区隔市场上企业及其产品的可利用率。 企业在区隔市场上的品牌资源的多少直接影响着营销投入的成本，更影响着推广的难易度和速度。 2．生命资源：所谓生命资源，就是企业及其产品在各个区隔市场上现正处于什么样的周期阶段，是导入期、成长期、成熟期或是衰退期 ?如果是成长期，生命资源就丰富，如果是衰退期，那么资源就稀少。 对生命资源的认真分析和对比，有助于企业市场归类，从而合理地分配纵向资源。 3．客户资源：回顾 和总结各个区隔市场的现有客户，检查以往的合作业绩，并进行细化分类；同时要检查各个区隔市场上目前企业储备的客户，其质量和数量，并分析即将合作的可能性及成功率。 优秀的客户等于市场的一半。 拥有的和潜在的客户都是难得的资源。 4．机会资源：所谓机会资源，就是在区隔市场的竞争地位上，企业现在处于什么位置，如要成功地达到营销目标有多少阻力，克服阻力所需的资源。 第二部份：有步骤地开发区域市场（二） 深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 20200807， 作者 : 芮新国 第二章 进行战略规划 完成了市场背景分析，企业对整个市场有了比较全面、宏观的认识和了解，在此基础上，可以对未来的区域和目标细分市场进行战略定位。 本章将介绍包括区域定位、市场细分与选择、产品定位等在内的相关内容。 区域定位 区域定位，即选择区域市场作为开发对象。 选择区域目标市场时需要把握一定的原则和方法。 1）区域市场选择原则 包括： ①市 场分类原则： 将现有的市场进行归类，将相同类别的市场放在一起。 同类之间对比，不同类之间也要对比，对比见优劣。 市场分类 1．导入期市场：在企业拥有清晰的开拓步骤和计划的前提下，产品已开始导入区域市场。 将属于导入期的市场按导入的时间和绩效再细化分类。 2．成长期市场：导入以后，销售已经启动，而且销售业绩在逐步攀升。 将成长期市场按成长的速度和绩效再细化分类。 3．成熟期市场：已达到销售的顶峰，市场上的产品流通畅流无阻。 将这部分市场按时间和销售规模再细化分类。 4．衰退期 市场：商品流通虽畅通无阻，但销售业绩已开始下滑，区隔市场明显地供大于求，预计销售与实际销售的差距逐渐增大。 将此类市场按衰退的速度和规模再细化分类。 5．钉子市场：所谓钉子市场，就是企业虽然进行了努力开拓，但仍未攻下的市场。 将此类市场按投入资源的多少和时间再细化分类。 6．重点市场：销量也许不大，但却具有战略意义的市场。 如企业所在地市场和某一区域市场群中有巨大影响意义的市场等。 将此类市场按规模和意义的广度再细化分类（如中心市场）。 7．典型市场：将抢占快、位置稳、规模大、盈余高、资源投 入少的市场细化分类。 8．零点市场：出于某种原因，企业尚未开拓的市场。 对这类市场按人口、竞争环境等进一步细化分类。 ②‚四化‛原则。 ‚四化‛原则 1．营销资源投入最小化 2．达到营销目标时间最短化 3．达到营销目标管理最简化 4．规模盈余最大化。 2）区域市场选择方法： ① 产品可能适销对路的区域定位为‚目标市场‛，作为候选对象。 ② 把‚目标市场‛中企业当前营销能力可以涉及的区域定位为‚首选市场‛。 ③ 把‚首选市场‛中可能创造局部优势 的区域定位为‚重点市场‛，应当全力开拓。 ④ 把‚重点市场‛中可以起到辐射作用的区域定位为‚中心市场‛，应充分发挥其优势努力开拓。 ⑤ 把上述市场以外的区域定位为‚次要市场‛、当前无须全力开拓，但可有针对性地培育市场，选择客户。 市场细分 市场细分是市场组织过程中最重要最常用的工具，通过市场细分可以将各档细分市场的轮廓清晰地展现出来，也为其它工作提供了明确的分析框架。 尤其是用市场细分来分析市场研究结果对于发现与归纳市场机会有着很大作用。 以市场细分来分析市场研究结果时，企业可以暂不考 虑自身的资源状况，甚至可以假设自身的产品结构是完备的，这样做对于更广泛地发现市场机会非常有利。 更多的市场机会对于制定销售目标以及组织产品都能提供更宽阔的选择空间。 1）调查结果分析： 开展市场调查。 调研人员与消费者进行非正式的交谈，并将消费者分为若干个专题小组，以便了解。