管理学经典案例解析之二2140开拓

管理学经典案例解析之二2140开拓内容摘要：

下什么是 ‘ 合理的行动 ’ 吗。 问题：如果约翰 李说没有方法能使他自己实现完全合理化，你对此有何建议。 根据决策理论，完全合理的决策是少见的，提倡的是满意的决策。 但作为一名高级主管，阿瑞夫的要求也是基本合理的。 李说他无法实现完全的合理化有一定的道 理，但李应知道，作为一名高级主管，他应努力地按科学决策的方法和程序作好决策，保证决 策工作尽可能地完美。 可适当介绍科学决策的程序，帮助李进行决策。 海尔的崛起 海尔集团是在 1984 年引进德国利勃海 尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。 经过短短 15 年的时间，海尔集团从一个亏空 147 万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到 1999 年海尔产品包 括 58 大门类 9200 多个品种，企业销售收入以平均每年 ％的速度高速、持续、稳定增长， 1999 年，集团工业销售收入实现 215 亿元。 1997 年 8 月，海尔被国家经贸委确定为 中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界 500 强。 而海尔长期的成功的企业文化的建设，对海尔 的崛起有着举足轻重的作用。 以下就是海尔文化的具体体现： ：当日的工作决不往后拖。 1999年 7 月中旬，美国洛杉矶地区 的气温高达 40 多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。 一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作， 找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工 作往后拖呢。 于 是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。 顺。 金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想 是想当 海尔焊接大王。 光想当不行，更要平日好好练。 怎么个练法。 因为心急，刚开始金昌顺就碰了 钉子 ，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消 沉情绪。 他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高 1%，长期坚持下来，就会有几何 级数的提高。 师傅的话深深触动了金昌顺。 从此后，他苦练基本功， 工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。 同事们说： 发现废旧管子就给小金，他 这个拼劲真让人佩服。 金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在 98 年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公 司的嘉奖。 1995年 7 月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不 强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚款 50 元。 这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系 上 存在问题 如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样落到实处，找到责任人。 这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患， 毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员 工 ?偶然行为 变成了 必然。 既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。 根据 80/20 原则，这位员工 的上级 原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚 300 元并做出了书面检查。 问题：请从企业文化角度分析海尔崛起的原因。 答 案要点：海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。 海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形 态。 海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十四年来，不断积累不断 丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。 企业理念即思路是经营企业总的指导思想，是比较抽象的，（如海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反映， 马上行动，海尔管理模式 ： OEC 管理模式等），这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。 9.“ 庄妈妈 ” 和她的净菜青年服务社 “ 庄妈妈 ” 原名叫 庄卫红，是上海纺织厂的一名女工。 1996 年下岗，面对挫折，自强不息，带领四个人，借款 3 万元，创办了 “ 庄妈妈 ” 净菜社，开辟了上海服务行业的一个新行 当，作为普普通通女工的庄卫红，文化程度不高，有没有管理经验，只能从简单的行业做起。 1996 年 5 月 16 日，庄卫红净菜青年服务社正式开张，第一批顾客 就是家门口的六家邻居，每家每月收 10 元服务费。 净菜社的口号是 “ 以妈妈的精 神为客户服务 ”。 开张后不久，上海媒体竞相报道了庄卫红创业的经过，并亲切地 称其为 “ 庄妈妈 ”。 就在当年底，她被评为 “ 上海十大杰出青年 ” ， “ 中国青年五四奖章获得者 ”。 当时的庄妈妈顿时被包围在鲜花和闪光定中间，作为下岗再就业 的典范。 庄妈妈会议缠身，应酬不断的同时，还在社会方方面面的支持下，迅速将净菜社的规模做大。 净菜社起家的时候，资金有限，设备简陋，但在不到一年的时 间内，她就得到各种社会扶植资金 70 多万元，前来洽谈合作的机构也络绎不绝。 一时间，连庄卫红自己也觉得，除不失时机地做大 “ 蛋糕 ” 之外，净菜社几乎没有 别的选择。 首先是机构，迅速膨胀，员工从 4 个增加到 70 多人，在进一步，发展到 100 多人。 庄妈妈还成了董事会自任董事长，她的丈夫出来当副手，并在净菜 社建立了财务、统计、生产一部、生产二部，办公室，运货，仓库，采购等部门。 光是办公室就有 5名成员。 但是净菜社的经营情况却并不理想，自开业以来从未曾 盈利，最好的月份每月营业额可达 20 万元，一般月份平均不过 10 万余元， 100 余名员工一靠这点收入维持，其困难是可想而知的，更何况庄妈妈要出席大会小 会，交流演讲，光车费每年有要花去 20 多万元。 这样算来，最少的月份也要亏损 4000 元。 开业四年来，已经负债达 100 多万元。 在这种情况下，许多员工不 断流失。 2020年净菜社的员工又从 100 余人锐减到 4 人。 当 8 月 1 日，庄妈妈的净菜社银钱房租近 10 万元被迫关门。 2020 年 9 月 1 日，当记者在上海静 安区石门一路一条普通的小弄堂里找到庄妈妈净菜社时，昔日熙熙攘攘，如今已是人去楼空，门缝里夹着一张电话费催账单和几封邮件。 透过门缝往里瞧，屋里只有 一辆自行车和几个菜盆。 据周围的邻居讲，自从净菜社关门后，庄卫红闭门不出，一直没有再来过。 短短四年，净菜社从发展到失败，引起社会各方面的关 注和再议 论。 一位熟悉庄妈妈发展历程的人士说： “ 庄卫红由于创业心切，步子迈得太快，失败是难免的。 ” 尽管如此，人们还是赞扬庄卫红的创业精神，为她的失 败深深惋惜。 有人从经营管理上和个人素质上帮助她寻求原因和出谋划策，而庄卫红本人也说： “ 我在社会上下岗这么多年，政府对我创业如此关心，我很想回报社 会，但是当了老伴后，才发现市场经济是无情的，我犯的最大的错误就是只想解决就业岗位，却没有考虑这些岗位的持久性，企业不成功，什么岗位都是空的，一个 行业能否在市场上立足，才能证明有多少真正的岗位需求。 ” 问题： 1． 庄卫红小小的 净菜社得到社会如此关注和媒体炒作，原因是什么。 2． 请分析 “ 庄妈妈 ” 净菜社失败的直接原因和深层原因是什么。 参考答案：净菜社之所以得到社会的关注和重视，在于庄卫红等人自强不息的创业精神。 下岗工人自创就业门路，帮组社会分担困难，从政治的因素的考虑，有重要的实际意义。 但人们却忽略了作为企业，经营是否成功仅靠热情和舆论的支持是绝对不够的。 庄卫红失败的直接原因是身为企业的负责人，不会理财，在营业额和市场很小的情况下盲目扩张，入不敷出，严重亏损，最终破产。 庄卫红失败的深层次原因是： (1)缺乏企业家必要的素 (2)家族式的管理 (3)急于求成，缺乏对经营环境的认识 (4)社会环境因素：过度宣传，吹捧与外部输血，而缺乏对管理上的支持，引导和扶植 在 20 世纪 60年代或 70 年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。 阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。 在 1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有 82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。 阿迪达斯的优势在于试验。 它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。 它采用袋鼠皮绷紧鞋边。 四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可 更换鞋钉。 高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在 20 世纪 70 年代中支配了这一领域的国际竞争。 20 世纪 70 年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。 一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。 成长最快的健康运动细分市场是慢跑。 据 估计，到 1980 年有 2500 万 —— 3000 万美国人加入了慢跑运动，还有 1000 万人是为了休闲而穿跑鞋。 尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地 位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。 20 世纪 70 年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。 但有 一家公司比其余更富 有进取性和创新性，那就是耐克。 由前俄勒冈大学的 一位长跑运动员创办的耐克公司，在 1972 年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。 穿着新耐克鞋 的马拉松运动员获得了第 4 至第 7 名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。 耐克的大突破出自 1975 年的 “ 夹心饼干鞋底 ” 方案。 它的 鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司 1976 年的销售额达到 1400 万美元。 而在 1972 年仅为 200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。 今 天，耐克公司的年销售额超过了35 亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的 26%的 份额。 耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。 公司有将近 100 名雇员从事研究和开发工作。 它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对 300 个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。 在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。 它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。 到 20 世纪 80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了 市场中的 “ 落伍者 ”。 竞争对手推出了更多的创新品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。 例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。 到 20 世纪 90 年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的 4%。 请采取一种有效的分析方法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少，以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施。 参考答案：使用 SWOT 分析法，可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果： 内部优势：阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势（敢于在材料和 技术上进行试验），而蔑视组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋的认可），自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求（慢跑鞋市场）。 内部劣势：阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式；阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。 威胁：忽视竞争对手竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）、以及竞争对手的竞争优势所在（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者 —— 300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆实验和研究） 机遇：轻视环境中的变化：健康运动的兴起本身就是一种商业风向 转变的开始。 而对于 70 年代大批的新加入者也缺乏分析。 尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。 90 年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号。 因此，阿迪达斯管理当局应在原优势基础上，首先对企业的战略进行大的调整，顺应消费偏好的变化，开发多 元化产品市场。 其次，加强员工队伍建设，进行人力资源培训、招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。 最后，重新树立富有创新意识的企业文化，放 弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的自傲态度，使整个组织紧随环境变动的脉络。 中国工商银行是中 国政府于 1984 年 1 月 1 日建立的。 它的初始资产、负 债、资本、运营设备、系统分支网络及员工均是由中国人民银行工商信贷管理司划拨而来的。 工商银行在一 开始的角色就被定位为 国有企业和集体企业运营资金贷款的主要来源。 而且被要求在国家政策的基础上实行众所周知的政策性贷款。 在工商银行的基础资产中存 在着巨额的这种贷款。 这些贷款利率低而且偿债情况不良。 另一个困难是工商银行作为国有银行有义务用自己存款的一个固定的部分去购买政策性银行债券。 同时，工商银行还面临着各 种内部和外部的问题。 首先是缺乏受过西方银行业务训练的专业管理人才。 从而影响了银行的效率、灵活性，以及满足顾客需要的快速反应能力。 另一个方面的问题是储户正在向。