施耐德电气公司分销商管理

施耐德电气公司分销商管理内容摘要：

业务模式进行分析。 康普公司ＳＷＯＴ分析（见表 ） 泰连电子公司ＳＷＯＴ分析（见表 ） 通过对康普和泰连电子两家公司的分析可以看出，康普作为行业的领导者， 一直引领着行业的发展，重视技术创新，拥有完善的分销商网络进行渠道覆盖， 其核心价值值得借鉴。 泰连电子作为行业的追随者，拥有 20 年中国市场的运作 经验，合作伙伴和集成商数量众多，具体广泛的产品认知度。 目前，施耐德电气能效管理部综合布线业务的组织架构主 要分为销售部门、 行业部门、技术部和分销商管理部。 其中，销售部门是其中的灵魂部门。 （ 1）销售部门 对市场覆盖及销售数据负责，管理并发展渠道分销商。 全国范围内分为 10 个区域，并以北京、上海为主要业务覆盖点，进行跨区域覆盖；其它 8个区域 进行业务的拓展和实施。 区域销售承担年度业绩指标，每个销售人员分担区域 年度销售指标，进行自下而上的终端产品销售。 （ 2）技术部门 对产品进行技术支持和解决方案支持。 按照销售部门的区域划分进行区域 支持，每个技术人员负责 1个到 2个区域的技术支持，其绩效考核与所负责销 售区域直接挂钩。 （ 3）行业部门 负责协调各个行业（如酒店行业、医疗行业、零售行业、生命科学、数据 中心）以及不同部门不同产品的业务，使得产品融合进解决方案并整体销售给 客户。 负责了解行业信息，进行自上而下的解决方案产品推广及销售。 （ 4）商务支持部 为支持、管理、保障部门，负责客户的筛选、创建、后台支持、管理以及 考核，因其在施耐德业务体系中的不可或缺及不可替代性，负责为业务的健康 发展提供保驾护航的功效。 施耐德的销售体系采取的是分销商渠道管理制度，即所有业务都由分销商 渠道经手，施耐德不与终端客户直接 签订合同，只是在业务的运作过程中给予 分销商产品和服务等资源的支持。 因此，分销商的拓展和运营能力很大程度上 会决定一个渠道的成败。 在能效管理部综合布线的业务运营中，生产企业、分销商、开发商、系统 集成商、设计院和最终用户等共同构成整个行业的价值链。 从业务构成中看， 分销上是产品在市场的主要流通渠道，设计院和系统集成商是产品在市场价值 体现的推荐者和增值者，而开发商既可以是产品的消费者也可以是产品的推荐 者。 在综合布线领域，分销商的管理主要存在着三种分销模式，第一种是区域 分 销模式，第二种是商务模式，第三种是总代理模式。 通过对竞争品牌的日趋 了解，通过调研发现大型品牌一般选用总代模式，而相对规模较小的厂商选用 区域代理模式。 那么，如何对渠道进行正确的选择。 这本质上是一个成本核算的问题。 对 于任何一个企业的区域营销渠道来说，它都可以选择两种模式：一种是设立区域分公司或者区域销售团队，直接进行销售，另外一种是选择分销渠道，通过 代理的方式进行销售，那么那种方式更加有效。 无非是最终能够少花钱多办事 的模式。 通过渠道评估模型我们可以了解到：企业的销售成本是随销售量增加 而增加的。 从图 35的模型中可以看出，当销售量小于 Q时，代理商渠道成本 更低，而当销售量大于 Q时，自建渠道成本更低。 由此可见，在企业规模较小 (或 市场容量较小 )，销量较小时，应该是选择代理商渠道。 规模扩大 (或针对容量 大的市场 )时，再选择自建渠道（见图 ）。 结合目前能效管理部的渠道现状来分析：虽然整个渠道体系中没有上文中 所提到的自建渠道的模式，然而目前的数量众多的系统集成代理，从本质上来 说与此形式相类似，因为这些系统集成商通常并非是专业做综合布线产品的， 因此无论从专业度方面，还是对综合布线类产品市场熟悉度方面 ，都比较欠缺， 因此能效管理部的渠道人员需要在前期花费大量精力与其进行沟通，其投入产 出比是比较低的，效率也不及那些发展比较成熟的大型区域分销商。 因此，目 前能效管理部在渠道建立上应坚持的原则是，努力开发区域内拥有一定规模的 大中型分销商并对其进行资源倾斜，规范其准入标准，力图将选择渠道这一工 作做精，决不能为了短期的销量做那种漫天撒网的工作。 根据渠道评估理论， 选择什么样的渠道，要根据企业情况和市场情况而定，不同企业则市场不同， 可以选择不同的渠道。 企业渠道冲突理论及分析，主要是解决渠道冲突的问题， 分销渠道的规划 是渠道成员在不同利益、不同角度和不同地域等多因素的影响下完成的，所以 说，渠道冲突是不可能避免的。 它从类型上来看具体包括以下几类： （ 1）水平渠道冲突 在渠道发展为同一模式下，同一层级同一区域分销商业务之间的冲突就是 水平渠道冲突，生产企业产生水平冲突的原因多种多样，一般情况是生产企业 没有对目标市场中分销商数的区域、数量、服务作出合理明确的规划，使分销 商为企业的发展、利益得失互相攀比。 其产生的根本原因是区域授权分销商开 拓了公司规定的目标市场后，分销商为了获取更多的地盘，以及利益的驱动， 导致争取更多的市场覆盖率，期望在市场上尽快明确覆盖范围。 （ 2）垂直渠道冲突 在同一市场中，不同层级业务之间的冲突，这种冲突在渠道业务中要更常 见。 比如，一些分销商会抱怨生产企业在渠道及价格方面控制太窄，留给自己 地盘及利润空间太小，而企业提供的支持和服务太少；同样，系统集成商对生 产企业和分销商商可能也存在类似的冲突及不满。 市场垂直渠道冲突也就是渠道间各个位置上下之间的冲突。 在市场发展的 今天，越来越多的渠道分销商从自身角度出发，采取工程与渠道相结合的方式 进行产品销售，这就无可避免要同下游渠道争夺客 户，这不仅挫伤了下游渠道 的开拓性和积极性；另一方面，当下游渠道经销商的实力增强以后，不甘心目 前所处的环境和地位，希望在渠道中拥有更大的范围和权利，向上游渠道商发 起了挑战。 在特殊情况下，企业为了推广销售自己的产品，越过一级渠道经销 商直接向二级分销商供货，也会使上下游之间产生矛盾。 因此，生产企业必须 从着眼全局，稳妥解决企业的垂直渠道冲突，促进渠道各个层级间更好地合作 达到共赢。 （ 3）不同渠道间的冲突 在产品销售和业务扩展过程中，随着市场的优化，渠道细分和企业可用资 ? 源的增加，越来越多的企业采用多区 域多渠道的营销策略进行业务整合，并进 行业务拓展，如上文所提到的项目和渠道。 因此，企业要重视引导渠道各个成 员之间进行合理地竞争，防止竞争过度，并影响企业的发展。 不同渠道在某一 区域降低产品价格，或降低产品毛利时，其渠道冲突变得尤为突出。 对于以上三种渠道的冲突和矛盾，解决的方法一般通过以下几种途径来解 决： （ 1）协商沟通。 通过协商态度解决冲突，本质上来讲就是利用领导力来进行问题的解决， 协商是为了利益冲突的各国渠道各个层级提供沟通机会，通过协商的方式来影 响其结果而非信息共享，同时也是为了减少有关职能 分工不均引起的冲突。 （ 2）解决目标法 当企业面临强有力的对手竞争时，树立解决目标方法是团结渠道各成员的 根本之道。 解决目标是指渠道成员携手努力，以达到单个渠道成员所不能实现 的目标。 渠道成员会以某种形式签订一个他们共同认可的基本目标和协议，其 内容包括渠道拓展、市场份额、品质服务和顾客满意。 从根本上讲，解决目标 法是单个公司不能承载，只能通过合作实现共赢的目标。 一般情况下，只有渠 道一直受到某种威胁时，共同实现解决目标法才会有助于解决冲突，才有建立 解决目标法的必要性。 （ 3）法律战术 渠道冲突有时需要通 过政府宏观调控来解决，诉诸法律的情况也是借助外 力来解决问题的方法。 采用此种方发法的同时也意味着渠道中的领导力量薄落， 通过谈判、劝说等方式已经没有效果。 但是，一旦采用了法律手段进行解决， 其中一方可能会完全遵守其本意改变其原有的行为，并会对诉讼方产生不满的 情绪，这样的结果可能导致双方的冲突增加。 从长远看来，双方可能会因此不 断发生法律纠纷，而使问题不断恶化进而影响渠道销售。 （ 4）协商谈判 企业谈判的目的在于停止成员间的矛盾冲突。 妥协让步也许会避免冲突的 ? 爆发，但却不能解决根本问题。 只要矛盾持续存在， 最终仍然会导致矛盾的产 生。 在此过程中，协商谈判是渠道成员间进行磋商的一种方法。 在谈判过程中， 每个成员都会舍弃一些东西，互相之间有舍有得，从而避免冲突的发生，但利 用谈判或劝说要看各个成员的沟通协调能力。 事实上，在用上述方法进行冲突 处理时，需要每一位成员在此之前内心形成一个独立的战略方法以确保问题的 顺利解决。 （ 5）决定退出 解决冲突的最后一种方法就是企业退出此营销渠道。 现实中，企业做出退 出某一营销渠道，是解决冲突的最普遍使用的方法。 一个打算退出渠道的企业 应该会有计划的为自己留条后路，要么愿意改变 其不能实现的业务目标。 若公 司仍然想继续从事原来的行业，必须有其他渠道可供选择。 对于此类公司而言， 可供选择的渠道成本不应比现在的渠道大，或者它愿意花更大的成本规避现有 的矛盾。 当水平性或垂直性两种冲突处在不可调和的状况下，决定退出是一种 可取的方式，从现有渠道中退出则可能意味着与某个或某些渠道成员合同关系 的中断。 对于目前的能效管理部渠道现状来说，设定超级目标，提升渠道内部自身 的凝聚力，以沟通，协商的态度来解决冲突比较容易实现，但与此同时，加大 监督的力度，利用渠道管理的内部规程对一些违规的分销商进行 惩治，既要怀 柔也要有雷霆手段，所谓“胡萝卜加大棒”，两手都要硬，才能达到有效的管 理。 渠道扁平化指的是提高组织效率就要是组织结构的模式尽量扁平，尽量减 少流通环节，由此来实现成本优势，还可以减少中间环节过多导致的信息失真。 渠道扁平化。