试论企业管理中的以人为本

试论企业管理中的以人为本内容摘要：

；以相关服务群体为本，企业为消费者提供优质的服务，能使企业在社会树立良好的形象，从而促进企业更好地发展，企业才有能力为组织成员的发展提供条件。 企业作为社会大系统之中的小系统，处理好与企业外相关群体的关系是企业生存、发展的条件。 企业在追逐经济利益的过程中，必须积极承担相应的社会责任，把为相关群体提供优质服务、保护企业周围环境、热心社会公益事业等作为企业追求的目标，做到经济利益与 社会责任相统一。 [9] 第 11 页 共 22 页 2 企业 管理 中 以人为本 管理 的现状分析 企业 以人为本管理的成果 随着我国改革的深入，进入 20 世纪 90 年代，我国企业尤其是国有大中型企业在激烈的市场竞争中为求得生存和发展，在管理中学习和借鉴西方管理的经验，结合企业实际进行探索和创新 ， 企业管理中 以人为本管理 的倾向越来越突出。 人的积极性的调动，人的发展的关切在企业管理中日益彰显，企业为客户提供优质服务的意识愈来愈强。 如果说我国企业在 20 世纪 80 年代以前在 以人为本管理 的努力上主要是围绕发挥企业职工代表大 会作用、在职工代表大会制度基础上开展民主管理和自主管理上进行的话，那么，在 20 世纪 90 年代以后，我国企业 以人为本管理 则围绕企业管理哲学、企业管理机制、企业文化建设等的探索上下功夫。 当然，在我国社会主义市场经济体制下，存在不同所有制、不同发展程度的企业，这些企业实行 以人为本管理 的状况存在差别，有些企业根本就谈不上 以人为本管理。 但是就整体而言，企业在 以人为本管理 的实践上有了发展和进步，特别是在一些明优企业中表现突出。 我国企业开始注重培育企业价值观、塑造企业精神，力求以企业文化凝聚人、引导人，着眼于人的需要去尊重 人、理解人、关心人，结合人的发展与企业发展进行命运共同体的建设，增强职工作为主人翁的责任感、紧迫感和光荣感，激发和调动员工的工作主动性、积极性和创造性，改善职工的工作环境和生活环境，视顾客为上帝，真诚为消费者服务，注意承担企业的社会责任等等。 一些优秀企业从自身实际出发，结合企业行业特征和产品特点，在企业营运中以人为中心开展各项活动，实行 以人为本管理。 下面 是两家 优秀企业在实施 以人为本管理方面的典型 案 例。 “东风汽车”的人本理念与行动。 东风汽车（集团）公司坚持“不断超越自我、视今天为落后”的发展理念和企业哲学， 在职工中努力倡导“创造优秀产品和优质服务，引导、改善和改变人们行路难和落后运输状态，以最终优化人们的生活形态”的企业价值观，坚持不懈地培育“艰苦创业的拼搏精神、坚持改革的创新精神、永攀高峰的竞争精神、顾全大局 ” 的主人翁精神 、“ 造就一流人才、生产一流汽车、提供一流服务、创造一流效益 ” 的企业精神。 在建设企业文化、凝聚企业职工的同时，不断完善企业的 以人为本管理 机制和体系，使职工对企业生产、经营、管理中的重大决策具有审议权、决定权，对公司各级管理人员具有评议权、监督权。 企业还结合技术改造、产品的升级换 第 12 页 共 22 页 代，发动全体职 工进行合理化建议活动，从而激发了职工的主人翁责任感和光荣感，也为企业创造了可观的经济效益。 [10] 上海宝钢集团的“自主管理”、“民主管理”与“文化管理”。 宝钢集团不仅充分重视员工的技能、素质培训，而且更重视员工的自主管理和岗位成才。 在生产班组的自主管理活动中，员工发现问题，可以自己研究对策、自己实施、自己总结并发表成果。 企业将操作工自行研究、总结出的改进现代化设备的操作法以操作工的名字命名，以此激发员工的工作积极性和创造热情。 在这样一个超大型企业中，企业员工并没有感到一种无所作为的失落感，反而具有强烈的主 人翁的责任感和光荣感。 宝钢集团重视民主管理。 在企业的一切重大问题与决策上，宝钢的工厂管理委员会、职工代表大会充分发挥了作用，体现了全体宝钢人的意愿。 在加强岗位培训、引进竞争上岗机制、提高劳动效率的同时，宝钢在不断改进员工的工作环境，修正生活、学习环境，努力将钢城建成一个绿色之城，将企业建成一个追求卓越的学习型组织。 宝钢集团还注重企业文化建设。 为了实现“办世界一流企业，创世界一流水平”的目标，宝钢集团公司提出了“以人为本”的价值观：人包括用户、出资者、社会和员工。 宝钢要为用户创造价值，为出资者创造价值，为社会 创造价值，为员工创造价值。 宝钢集团的宗旨：现代化建设的创造者；当代生活品质的优化者；创造新的文化的实践者；保护环境、关爱他人的示范者。 宝钢集团以人为本的企业文化凝聚、规范、引导全体宝钢人，推动了企业的发展。 作为我国企业典型代表的上海宝钢，在以世界一流大公司为赶超目标的发展中，已注意到实行 以人为本管理 的极端重要性，正在为开拓企业 以人为本管理 的新思路而努力。 [11] 当代企业实施 以人为本管理 尚存的问题 尽管 一些 企业在实施 以人为本管理 上取得了一些经验和成就， 特别是发达国家， 然而，我们不能不清醒地看到，就企业 的整体而言，企业在实施 以人为本管理 方面存在着诸多问题。 特别是发展中国家。 就以我国来说 为例： （ 1） 管理 观念、理论 体系 的缺陷 ①对 以人为本管理 重视不 够。 我国 国有企业要真正落实“以人为本”，既重视企业职工的全面发展，又关注社会大众的切身利益，促进全社会的发展和进步，必须高度重视 以人为本管理 对于企业的重要性。 而在事实上，我国一些国有企业或出于政治需要，或是出于广告宣传，在企业的文件、管理手册上写着“以人为本”，在企业的广告宣传上强调“人文关怀”、“人性化服务”，但并未对如何实施以人为本下功夫去研究，表里不能如一。 有些企业职工的合法权益得不到保护，更谈不上发挥和调动工人的主动性和 第 13 页 共 22 页 积极性。 近几年不少国有企业在改制的过程中国有资产大量流失，企业管理者利用职权谋取私利，而企业职工却无可奈何。 当然，这种情况并不是全部，却凸现了我国国有企业在贯彻“以人为本”的管理上令人担忧的状况。 ②理论体系不成熟，理论 对实践的指导性不强。 我国企业的管理者和理论界真正重视和研究 以人为本管理 理论只是近十多年的事情。 因此，结合我国企业的实际，从中国国情出发来探讨实施 以人为本管理 的理论体系还不成熟，理论对实践的指导性不强，从而使一些企业的 以人为本管理 实践带有随意性、残缺性和功利性。 （ 2）管理实践上的误区 ① 单纯注重企业发展而忽视员工发展 我们以往在强调集体利益时，不注意个人正当利益，实际上这是对集体主义思想的曲解。 这种扭曲的集体主义宣扬企业职工是企业的一颗永不生锈的螺丝钉。 只重集体而轻个人的这种思想观念并不是真正的集体主义精神 ，也不能给企业的发展带来推动力量，保护个人的正当利益是集体主义思想的题中应有之义。 只有将集体利益与个人正当利益结合起来，才能真正激发人们的热情，为集体贡献力量。 在我国企业的管理实践中，不少企业只注重企业的发展，制定本企业详细的发展战略，而对企业员工的发展缺乏长期的规划和具体的措施。 这种管理方式是难以激发和调动员工的主动性和创造热情的。 ② 把企业仅仅看成是生产单位 “你选择了一个企业就是选择了一种生活方式”，这是西方企业文化学界的一句名言。 从企业文化视角上看，你想把一个企业搞好，那你就永远不要把企业仅仅看成是 一个工作场所，应同时将生活与工作兼顾起来，让员工在企业真正体味到“家”的温馨。 企业员工在心理上有了归属感，对企业真正亲近起来，就会转化为一种巨大的精神力量，与企业共生共荣。 [12]但在我国企业的管理实践中，在不重视员工成长、发展思想的支配下，一些企业只关心本企业的生产，把企业仅仅看作是一个工作场所，通过定产量、能耗等指标，督促员工完成工作任务。 而没有把企业同时看作是企业员工的一个“家”，对员工的生活、心理需求、价值观念等予以足够的重视，没有从员工的个性成长上进行筹划。 企业对员工缺少亲和力，员工对企业也就缺乏 责任感。 事实上，对企业员工来讲，不仅工作在企业，而且成长在企业（员工的品格、知识、技能、思想等在企业成长）。 许多现代西方企业重视企业文化建设，引导员工形成健康的生活方式，关注员工的心理成长，以价值观为核心，构筑企业这个大家庭的精神纽带，正是要让员工以企业为家，与企业共荣共生。 第 14 页 共 22 页 ③ 以人为本管理 局限于企业内部 在企业内部实行“以人为本” ， 关心企业员工的成长和全面发展 ， 这对于激发和调动员工的积极性和创造热情 ， 促进企业发展具有重要意义。 这是企业 以人为本管理 的题中应有之义。 但是， 以人为本管理 仅仅局限于企业内部是不够的 ，企业 以人为本管理 所应关注的不仅仅是企业组织内的人，还。