最新全国同等学力工商管理大纲重点整理(精品笔记

最新全国同等学力工商管理大纲重点整理(精品笔记内容摘要：

产外包 ② 信息系统外包 ③ 物流服务外包 ④ 客户关系外包 ⑤ 研发外包 第三节 多元化战略与协调管理 P242 多元化的 6个原因 P242 （多选、简答） 核心能力的资本化、增强市场力量、共享基础作业、平衡财务资源、维持成长、降低风险。 相关多元化与非相关多元化 P242 （选择） 相关多元化：多元化投资于与企业现有的业务战略 价值链相吻合 的业务。 非相关多元化：多元化投资与企业 其他业务战略没有关系 的业务。 战略吻合 (选择 )P242 ① 不同业务单位价值链一个或多个活动与现有机会非常相似。 ② 能够将具有价值的经验或技术诀窍从一个业务单位转移到另一个业务单位； ③ 能 整合共同的价值活动， 实现 绩效整合， 达到 低成本； ④ 充分 利用知名的品牌； ⑤ 跨业务 的合作以建立具有价值的资源和能力。 非相关多元化的目标 （优势） P242 12 ① 通过在不同行业经营来分散风险； ② 可以引导金融资源投向能提供最佳利润的产业； ③ 盈利的稳定性，当企业在一个行业面临困难的时候可以通过其他行业的经营加以补偿。 ④ 如果以优惠价格购买具有较高盈利率的企业，股东的价值得到了增强。 母公司价值创造的 四种类型 P243 (选择 ) （▲需回看书本） 业务影响；连接影响；职能和服务影响；公司发展活动。 简述公司实施多元化的原因和目标。 ************************************* 答：原因： ① 核心能力的资本化 ② 增强市场力量 ③ 共享基础作业 ④ 平衡财务资源 ⑤ 维持成长 ⑥ 降低风险。 目标：分散风险、引向高利润产业投资、盈利稳定、增强股东价值。 第四节 紧缩战略与管理 公司紧缩战略 (名词解释 ) P244****** 是指对公司的 股本或资产 进行 重组 从而 缩减主营业务范围或缩小公司规模 的各种资本运作的途径和方法。 （重组资本， 缩小 业务规模 ） 公司紧缩战略的 6 个主要作用 P244（简答） ① 管理层追求 主业清晰 ； ② 获得一个 公平的市场价格 —— 信息因素。 ③ 满足公司的 现金需要。 ④ 减轻债务 负担。 ⑤ 满足 经营环境和公司战略目标的改变。 ⑥ 反并购 的考虑。 资产剥离 P244 （选择）（▲需回看书本） 公司为实现利润最大化或整体战略， 将 现有的某些子公司、 部门 、 固定 资产或无形 资产等 出售给其他公司 ， 取得现金或有价证券 的回报。 （卖资产换钱 ） 资产置换 P244 （选择）（▲需回看书本） 是指一家公司 将自己的部分或全部资产 与 另一家公司的资产进行置换 ，可理解为公司在剥离资产的同时获得收购方以资产形式的回报。 （资产换资产 ） 员工持股计划 P244 （选择）（▲需回看书本） 由企业内部 员工出资购买 本 公司 部分或全部 股份 ，委托员工持股管理委员会作为社团法人托管运作，集中管理， 员工 持股委员为作为社团法人进入董事会参与按股分红的股权模式。 （员工出资购买公司股份， 参与 分红，股权模式 ） 管理层收购 P244 （选择）（▲需回看书本） 目标公司的管理层利用借贷所融资的资本购买本公司的股份， 从而 改变本公司所有者结 13 构、 控制 权 结构和资本结构，进而达到重组本公司的目的，获得预期收益的收购行为。 公司分立 P244 （选择）（▲需回看书本） ****** 一个母公司将其在子公司中所拥有的股份按母公司股东在母公司中的持股比例分配给现有的母公司股东，从而在法律上将子公司的经营从母公司中分离出来。 简答分拆上市与公司分立的区别 （简答） ***************************** ① 在公司分立中，子公司的股份是被作为一种股票福利按比例分配到母公司股东手中；而分拆上市中，在二级市场上发行子公司的股权所得归母公司所用。 ② 在公司分立 中，一般母公司对被拆出公司不再有控制权；而在分拆上市中，往往母公司仍然拥有控制权。 ③ 公司分立不能使子公司获得新的资金；而分拆上市可以使子公司获得新的资金流入。 公司分立（儿子 ） 分拆上市（女婿 ） 股份 股票福利给母的红包 所有股权归母 控制权 管不了 紧紧控制 资金 自家人没有新资金 资金流入 ******************************************************************** 分拆上市的优点 P245 （案例、多选） 使子公司获得自主的融资渠道；有效激励公司管理层的工作积极性；解决投资不足问题；子公司利益最大化；压缩公司层阶结构，使企业更加灵活；使子公司的价值由市场评价。 第六章 全球市场竞争战略 P245 第一节 国际竞争的主要类型（略看） 第二节 国际竞争优势及其来源 P246 国际竞争优势及其来源 P246 钻石模型 P246*********（▲需回看书本） 钻石模型（名词解释）：是 迈克波特 提出 国际竞争优势的分析工具 ，他认为一个国家影响某个行业的竞争优势取决于 生产要素、需求状况、相关产业、 组织 战略和竞争。 第三节 企业 国际化进程及其战略途径 国际经营的 2 个渐进理论 (单选 ) 市场扩张的地理顺序 、 跨国经营 方式。 （▲需回看书本） 国际经营的 4 个带动理论 （单选）（四个轮子 ） 订单 带动论； 客户 带动论； 竞争 带动论； 关键企业 带动论。 第二节 新兴市场的企业战略 简述本土企业应当如何迎接跨国公司的挑战。 （简答） P249******防伸必看 ①利用本土优势进行防御 防御 目光集中于喜欢本国产品的客户； 频繁 调整产品和服务适应顾客需要； 加强 分销网络的建设和管理。 注意： 不要 试图赢得所有顾客；不要一味模仿跨国企业的战略。 ②向海外延伸本土优势 延伸 运用可移植优势资源，利用本地市场的成功为平台， 向 其它市场扩张，寻找在消费者偏 14 好、 地缘 关系、 分销 渠道或政府管制等方面与本国市场相类似的市场，方便植入。 （ 运用资源， 利用 平台，寻找类似， 方便 植入） ③避开跨国公司的冲击 避开 重新考虑自己的商业模式； 与 跨国公司建立合资、 合作 企业； 将 企业出售给跨国公司。 注意：对战略进行大手术； 谨慎选择 突破口，专注。 ④ 在全球范围内对抗 对抗 找到一个定位明确 易于防守的市场 ； 不拘泥 成本上的竞争，而是 从发达国家获取资源。 注意： 要 找到一个适合的 突破口 ， 必须 进行大范围的 重组 ， 将 一些业务外包， 并 投资于新业务 ，克服 技能的不足和资源的匮乏。 ******************************************************************* 第七章 战略控制与组织结构 第一节 企业战略控制 战略控制的性质 P249 战略控制：战略控制是 监督战略实施进程 、及时 纠正偏差 、确保 战略有效实施 、使战略实施结果基本上 符合预期计划 的必要手段。 *********（名词解释 ） (监督进程纠正偏差， 达到 预期计划 ) 战略控制的基本原则 （多选） P250 ① 领导与战略相适应； ② 组织与战略相适应 ③ 执行计划与战略相适应 ④ 资源分配与战略相适应 ⑤ 企业文化与战略相适应 ⑥ 战略具有可行性 ⑦ 企业要有战略控制的预警系统 ⑧ 严格执行完整的奖惩制度 战略控制的 3 个制约因素 P251 （选择）战约人组文化（暂约人组文化 ） 人员、组织、企业文化 第二节 企业组织设计 P259 组织结构的构成要素 P261：分工与整合 （ 1） 分工：分工是指企业 为创造价值 而对其 人员和资源的分配 方式。 （ 2） 整合：整合是指 企业为实现预期的目标 而 用来协调人员与职能 的手段。 第三节 纵横向分工结构 纵向分工结构的基本类型 P262 纵向分工是指企业 高层管理人员 为了 有效地贯彻执行企业的战略 ， 选择 适当的管理层次和正确的 控制幅度 ，并 说明连接企业各层管理人员 、 工作以及各项职能的关系。 （名词解释） 纵向分工的 2种形式： 高长 型组织结构、 扁平 型组织结构。 （ 1） 高长型结构 （选择） 高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。 在每个层次上，管理人员的 控制幅度较窄 ，这种结构 有利于企业内部的控制 ，但对市场变化的反应较慢。 15 （ 2） 扁平型结构 （选择） 扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的 内部管理 层次较少。 在每个层次上，管理人员的 控制幅度较宽。 这种结构可及时 反馈市场变化 ，作出反应，但容易 造成管理失控。 横向分工结构的基本类型 P264（▲需回看书本） 简单直线式结构、职能结构、事业部结构、战略经营单位结构（事业部的组合 ） 、矩阵组织结构。 第四节 企业战略与组织结构 P268 组织结构与战略的关系 （简答）与 3题一样 组织的战略类型 P270 防拓析应 防脱吸引 防御型 战略组织： 稳定 环境， 解决 开创性问题达到稳定性， 技术 效率， 机械 式 开拓型 战略组织： 动态 环境， 探索 和发现新产品， 灵活 性， 有机的 ， 缺乏 效率 分析型 战略组织： 防御 和开拓的结合，理智选择战略， 以 最小风险获最高利润， 寻求 新产品机会， 保留 传统产品和市场， 稳中有升 ， 矩阵 结构，集权 +分权。 （ 最佳） 反应型 战略组织： 动荡 不定的调整模式， 缺乏 随机应变的机制，不稳定。 下策 试从企业的发展阶段角度分析战略与结构的关系 P274 （答案在 P269 ▲ 需回看书本） ***************************************************** 答：战略与结构的关系基本上是受产业经济发展制约的， 在 不同的发展阶段中， 企业 应有不同的战略 ， 企业 的组织结构也相应要做出反应。 企业 最先对经济发展做出反应的是战略，而不是组织结构， 即 是在反应的过程中存在着战略前导性和结构滞后性的现象。 企业发展到了一定阶段， 其 规模、产品和市场都发生了变化。 这时 ， 企业 会采用合适的战略， 并 要求组织结构作出相应的反应。 主要 战略有： 企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生变化，这时，企业会采用合适的战略，并要求组织结构作出相应的反应。 主要战略有： ① 增大数量战略 行业处于发展阶段、外部环境竞争不激烈的条件，企业要 增大生产的数量 ，只需采用 简单的结构或形式。 ②扩大地区战略 行业进一步发展， 一个地区的生产或销售 已 不能满足 企业的 发展速度和需求 ，则要求企业将产品或服务 扩展到其他地区 去，为了 协调这些产品和服务 ，形成 标准化和专业化 ，企业组织要求有 职能部门结构。 ③纵向整合战略 在行业增长阶段后期， 竞争更加激烈 ，为减少竞争压力，企业需要拥有一部分 原材料的生产能力或拥有销售产品 的渠道。 组织应运用 事业部制 结构。 ④在行业进入成熟期， 为了避免投资或经营风险 ，开发与原产品不相关的新产品系列，或到其他行业里经营自己原有的产品。 此时企业可采用 矩阵结构或经营单位结构。 ****************************************************************** 16 第二篇 管理学原理 第一章 管理的历史发展 第一节 古典 管理理论 一、泰罗 科学管理理论：（单选题） P2223 ① 科学管理的中心问题是 提高劳动生产率。 ② 泰罗最根本的贡献，是在 管理实践和管理问题研究中 采用利用 观察、记录、调查、试验 等手段的近代分析 科学方法 ，成为名副其实的“ 科学管理之父 ”。 二、法约尔：代表作《工业管理与一般管理》提出的一般管理理论对西方管理理论的发展具重大影响，成为管理过程学派的理论基础。 P24 法约尔认为经营包括六种经营活动和五大管理职能。 其中六种经营活动包括：技术活动（生产）、商业活动（交换）、财务活动（资金得到筹集、控制和使用）、安全活动（财物和人身的安全）、会计活动（记账算账、成本核算和统计等）、管理活动（计划、组织、指挥、协调、控制）（多选题） P24 法约尔贡献： 14 条管理原则 P24 补充：孔茨（当代 ） ： 计划、组织、人事、领导和控制。 三、马克斯韦伯 的理想的行政组织理论 P23 马克斯韦伯： 官僚制 （通过职务与职权来实现管理职能的手段）、 科层制、理想的行政组织理论 ，提出最适合于企业组织发展需要的组织类型和基本管理精神，成为各类。