连锁超市-商超管理手册

连锁超市-商超管理手册内容摘要：

达到这些目标。 更具体的措施包括在整个连锁企业中规范服务流程、为员工提供足够的培训、设立服务流程督导、聘用兼职的服务流程监督员等等。 品质保证则需要视乎连锁企业所提供的产品是自产的还是外购的，把好入口当然是最为根本的，有些需要在分店加工的产品则需要特别小心，在大规模的生产环境中建立的的质量管理体系，可能会因为生产流程缩短而致使管理失效。 二、销售管理 ■ 营销战略之 CI 体系 连锁经营是属于一类必须建立统一的 CI 系统的企业组织，其中最初的 VI特别重要，而跟进有效的可实施的 MI 以及 BI 则将形成可持续发展的基础。 VI 是连锁组织给消费者灌输的一种统一化的思维模式，希望在某一分店里曾经愉快地享受该连锁组织的产品和服务 的消费者在看到同一标志、旗帜、装修以及相关的纸面媒介和视频媒介广告时产生愉悦感觉进而建立再消费欲望。 来自资料搜索网 () 海量资料下载 同时， VI 系统必须有相当的可鉴别性。 如果满大街都是类似麦当劳或者肯德基的红色装修的饰品、标志的话就容易造成识别困难，所以在设计 VI 之时必须有清晰的可鉴别特性比如标志新颖、口号琅琅上口、代表形象突出等等。 由于社会化大生产的推进，企业不可能一夜之间出来一套适合的 CI 系统是不可能的，但是在咨询公司或者有相当营销经验的人士的帮助下设计出一条可发展、可扩充、可兼容的 CI 发展道路，优先发展 VI 系统是可 能的。 在目前的运作机制下，很多专家都比较倾向于日本式的 CI，即先培养企业文化然后确定 VI 的内涵以及系统。 但笔者认为此种方法在激烈竞争的年代已经不是非常恰当，相反，在企业成立之时设计一套清晰、可辨、有特色、可发展的 VI 系统未必是一件坏事，尤其是对于以连锁方式扩展的企业机构。 ■ 营销战略之促销 任何组织都需要合适的促销政策以推广新产品、清出即将到期存货或者由于某个活动驱动进行各种形式的品牌宣传。 连锁组织由于其组织遍布的广泛性以及均有店铺在进行促销时相比靠别的渠道打市场的企业有着长足的优势。 这里需要强调的是协调能力，加盟店性连锁或者自营店性连锁因为其组织机构的弹性有很大区别故而在促销政策的贯彻能力上产生很大差别。 组织总部和加盟店应该订立某种协议以规范在促销策略实行当中的义务和责任，总部需要让加盟店明白进行促销活动有利于企业的长远发展，而且站在发展的角度上考虑，促销投入的成本会由于营业的增长而成倍的赚回。 最近上海一企业开始以宽松的条件“收购”路边的水果小摊，希望取得采购和物流的成本优势，他们目前面临的最大问题就在于短期投入和长期回报的矛盾上。 这点自营店由于法人的统一就不会产生类似问题。 来自资料搜索网 () 海量资料下载 促销策略可以采用折价、优惠购物券、礼品附送、免费送货、分级别会员控制、积分、联合促销等等方式进行。 政策的制定限于行业的不同会有很大的差别，就以饮食类的连锁为例，优惠购物券就是一种很有效且成本低廉的战略，因为食品是属于每个人每天都必须消费的产品，基于大多数人的心理分析表明，消费者倾向于到有优惠券的商家消费，所以麦当劳和肯肯德基使用该手段非常频繁 ■ 广告策略与社会营销 广告战略是促销政策的一部分，之所以提出来强调是由于在信息极度冗余的年代，如何以最少的成本进行有效广告传播战略已经成为企业 制胜、营销人员能力体现的最基本工具。 广告理论非常强调 5Ms，即目标（ Mission）、资金（ Money）、信息（ Message）、媒体（ Media）以及衡量（ Measurement）。 在制定广告战略之时，需要准确的评估广告 5Ms，也即以制定广告目标 确定相应传播预算 评估合适的传播信息 选择目标市场的广告媒体 对广告效果进行最终衡量和有效性评估、总结。 就连锁战略的广告行为论，主要是期望通过广告传播降价促销、礼品放送等促销信息以激起潜在消费者的消费，并由这种方式传播组织的独特之处从而给消费者 建立强烈的品牌偏好。 连锁型的企业不应投入过大的广告费，而应该增加企业在其他促销形式方面的开支，特别对于冲动性消费品连锁企业。 连锁组织也必须非常注重自身品牌的核心定位以及市场的核心竞争优势，要有“打持久战”的准备，只要确认了品牌的核心定位，就必须保证所有形式的广告始终坚持特定的竞争诉求，过分的追求跟进快速变化的时尚也容易导致失败。 来自资料搜索网 () 海量资料下载 社会营销必须作为连锁组织长远经营战略的一部分。 在大众营销已经渐现颓势的年代，商家必须更多的体现除了以企业盈利为目标之外的使命，比如支持公众体育运动、资助贫困儿童上学、 赞助公益活动等等。 往往社会营销可以在消费者中间产生独到的心理反映而引起一定的品牌认同。 三、物流管理 ■ 连锁经营的物流体系 连锁经营的统一采购、统一配送原则保证着连锁经营所需要的规模，相应的物流体系便与连锁经营所共存，物流体系的建立里给连锁经营提供了基础平台。 连锁经营的物流需要建立总店向分店的配送、外来采购向分店的配送，还要解决相应的结算及配送中形成的优化问题。 连锁经营物流配送中的优化问题是其特有的需求，一般的物流配送主要考虑的是时效和成本问题。 在连锁经营中，各分店在物资供应 上是等权的，配送中需要考虑如何才能有效遍历所有分店实现配送优化，在数量上需要根据销售预测安排配送，再加上应急时的货物调配，物流管理也就自有特点了。 连锁经营的第三方配送不是主流，因为连锁经营的运输相对稳定，成本是基本上是可以预见的，作为投资因素来考虑能产生更好的经营效益。 但建立自己的配送管理和调度体系则是比较有意义的，可减少人为疏忽而导致运错货的事件发生。 有时也会利用供货方的运输能力来实现货物的配送，比如一些新鲜的货品，来自资料搜索网 () 海量资料下载 便需要直接从供货商的仓库发货，连锁经者只需要把这些运力业管理进去，具有特点的物流体系也就建立起来了。 ■ 连锁经营的供应链管理 连锁经营思想的重要贡献是规模效应，统一采购便是要坚持的一个经营原则，一些简单的连锁经营供应商数量不多，但普遍来讲以产品销售为主的连锁经营都有复杂的供应体系，引进供应链管理的思想来观察和指导连锁经营的运作，给经营带来的不仅仅是成本控制目标的达成，而是形成于供货商紧密相联的竞争圈。 供应链管理思想强调企业之间的高度协作关系，共同的成本控制目标、品质控制目标和战略伙伴关系，把连锁企业和供货商更紧密的联系在一起，连锁经营企业便可更有效 地利用和调度超过自有资源的资源，实现资源的整合利用。 比如，在供应链建立的原则下发展的伙伴企业可以提供送货到各分店的服务，连锁企业需要做好的工作是预测需要量、安排货物验收、组织支付货款，而运输则不需要再另外投入资源。 实际上，采购规模还可以有利于连锁企业获得更多的可利用资源。 供应链管理的核心思想是改变单一与供货商的单一采购关系，需要具有共同面对竞争市场的合作安排，将连锁经营的资源优势进一步扩大。 ■ 信息化建设 来自资料搜索网 () 海量资料下载 对于分店众多、分布广泛的连锁经营企业，信息化可以非常有效的提高信息收集、汇总、分析的效率，支持其决策、运作和管理。 特别是要实现统一采购、统一配送等目标，高效的信息处理是根本保证。 连锁企业信息化的具体内容也很多，包括连锁总店的运行管理、分店的销售管理、统一的配送管理、采购管理等等。 可以简略地描述如下： ◇ 总体运行管理：对整个连锁企业的投资、投资收益、经营收益进行管理，监测这些运行指标的达成情况。 ◇ 采购与配送：也可以说是对整个供应链进行管理，保证连锁企业运行中的物资调配 达到理想的效果。 ◇ 销售终端的管理：为连锁分店提供管理上的帮助，包括其销售、客户、货物的在库情况，员工的出勤考核等。 信息化建设对于连锁经营企业来说，其复杂因素是分布广泛，采用集中处理的方式建立系统则数据流量很大，通讯要求较高。 如采用分布的方式建立系统则技术要求较高，数据管理模型复杂。 以目前的情况来看，建立连锁企业的信息处理中心，利用互联网建立基于 Web 应用的系统更为可行。 四、人力资源管理 伴随资本的权力分配一直困扰着中国企业，连锁企业所遇到的问题便更为复来自资料搜索网 () 海量资料下载 杂。 这就对劳动密集型 的连锁企业的人力资源管理提出了一个很高的要求，就是怎样在大量的人中创造出公平、公正的气氛，保证每个人都能在这样的氛围中充分发挥自己的创造性。 连锁店的人力资源管理有几个重要的部分： ◇保证连锁店的服务统一性：统一性管理对于连锁企业来说，是非常重要的，没有统一性，连锁店的管理就会失控制，对于加盟店更是这样，人力资源管理的重要目标维护连锁店的统一性； ◇建设公平的人才环境：连锁店由于地域分布广泛，尤其对跨城市的经营来说，如果进行两两之间的比较，就要进行综合的考虑，单纯的使用销售业绩的考核 或者简单几个指标进行考核，是不公正的，所以人力资源的另外一个重要目标是加强公平人才环境的建设； ◇知识管理：连锁店由于跨地域、即有直营店，也有加盟店，每个地区的环境与市场占有率都是不相同的，这样的情况下，知识管理显得尤其重要，加强了知识管理，可以让连锁店少走弯路，让优秀的经验与知识在连锁体系内传播； ◇资格管理：连锁店的员工的发展通路，对于人力资源体系来说也非常重要，由于连锁店员工在店与店之间的可轮换性非常强，为员工建立职业发展通路，是连锁店留住人才的一个重点。 第四章：中国超市：如何竞 争才会赢 我国加入 WTO以后，国际竞争国内化在商业零售业尤其是超市业态中的表现越加突出。 来自资料搜索网 () 海量资料下载 沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际零售巨头纷纷进入中国，国内超市企业一时间似乎乱了阵脚，一方面加速市场扩张和品牌推广，一方面结合自身实际，加快锻造核心竞争力，其间不乏个别超市在竞争刚开始时，就败下阵来…… 中国超市究竟应该如何应对国际零售巨头的市场冲击，中国超市如何才能成功地参与到这场竞争中来。 笔者在对国内超市企业的竞争现状进行深入分析研究后，在认真分析国际巨头入市中国的市场进入策略和营销运作手法的基础上，对中国超市成功 参与竞争作文如下，希冀对中国超市在锻造自身竞争力、可持续发展方面起到一定的启迪和参考作用。 一、市场观念：转变才是硬道理 顾客让渡价值论明确告诉商家：谁能让消费者用最少的支出、最短的时间、最快的速度、最低的价格在最优质的服务下完成快乐满意的购物，谁便能最大化的占有市场竞争的优势。 在商品同质化、价位同价化、促销同样化的竞争阶段，梨子的味道都是一样的。 如何在有限的商圈内摄取理想的、尽可能多的顾客、顾客忠诚和销售利润。 在沃尔玛、普马、家乐福、百盛等无数个国际顶尖商业巨头充斥中国大陆超市经济的态势下， 中国超市如何应对。 随着中国消费者钱袋的渐渐鼓起，国人的消费意识和消费能力发生了几近于翻天覆地的变化，如何对消费者的心理欲望和消费需求做出尽可能快、尽可能到位的满足，并能够将这种满足一直持续。 消费者对生活质量的要求越来越高，消费者的整体消费形态已从以往的“物美价廉”“节衣缩食”发展到了今天“个性购物”“健康购物”“快乐购物”以至于“享受购物”“体验购物”“感受购物”的高度。 从消费者接到商家ＤＭ单那一刻起，从消费者的“贵脚盈门”开始，他们便在无时无刻地向商家索取一种时时刻刻的服务和满足。 单纯的商品丰满与 否、单纯的价格比较、单纯的打折买赠、单纯的会员积分已经无法满足消费者对商家的要求和期望。 在这种形势下，中国超市应该摈弃传统市场观念，置于“售货”之上着重于售前、售中、售后全方位的对客服务，踏踏实实做好从单一出售商品向出售服务和消费者附加值转变。 来自资料搜索网 () 海量资料下载 二、竞争手法：集中就是力量 价格确是一把利剑，之于消费者可使超市实现理想中的客流客源和市场比率，之于竞争对手可有效增强自身竞争优势，以这种杀伤力极强的价格手段的确可以起到实实在在、看得见摸得着的短期效果。 然而，这种效果毕竟只是一种眼前利益，而且市场比率 的增大、客流量的大小并非就意味着超市能够在大赚人气的同时大赚钞票。 纵观现阶段我国商业发展势头，喜人的现象比比皆是：物流配送系统渐趋成形，大物流、大流通的概念深入人心；以计算机应用和互联网技术发展为基础的电子商务正在彰显成熟的魅力；厂商联合，供应链不断发展，规模生产和规模销售已能够缩减控制成本；健全的营销网络，日臻完善的供销组织已经不是某家超市的独家本事。 一系列现象终将使超市里的各种商品统统走上同质化、同价化、同步化的经营阶段。 至此，单纯的价格优势荡然无存，集中了文化、价格、服务、品牌、传播、附加值等 多种因素在内的复合型竞争，随着国际超市巨头涌入中国、涌入城市，最终将以重新洗牌的名义在大大小小超市人的脑海里“生根发芽”。 三、营销策略：整合就是趋势 超市发展到今天，已趋进入同质化时代。 商品品类和商品品质相差无几，促销活动和销售价格不。