管理学教学案例12海尔造就名牌

管理学教学案例12海尔造就名牌内容摘要：

技术 `软件技术 `生物工程 `海外本土设计等方面开展博士课题研究。 通过广泛的产学研联合，有效地加速了科技与经济的结合，提高了企业技术创新能力，增强了市场竞争力。 海尔的国际化战略是对自身发展的需要，也是经济全球化趋势的必然结果。 由于海尔坚持创国际名 牌，树立国际信誉，因此在国际市场上逐步树立了自己的品牌形象。 1998 年 11 月 30 日，英国《金融时报》进行的亚太地区最具信用公司评比中，海尔成为亚太地区进入前十名的企业中惟一的中国企业。 同时，美国权威的《家电》杂志公布全世界范围内增长最快的家电企业，海尔排在美 `日等家电名牌之前，名列榜首。 海尔为自己定下了进入世界五百强的宏伟目标，为此，海尔将进一步全面推进企业创新和国际化战略。 评价分析 关于海尔与中国其他企业相比有什么不同，张瑞敏曾用这样一句话来概括：“海尔是天天都在想着‘以变应变，以变制变’，而 中国绝大多数企业都还是‘以不变应万变’”“我说的这个‘以变应变’，指的是国内在不断地变化，人员 `组织结构都在不停地发生变动，我的很多规章制度政策都要经常调整。 老百姓常说‘你有政策，我有对策’。 我的任务就是变到你的前面去。 一般的大型企业都企图以‘不变应万变’。 曾经有一个钢铁厂的副总到我们这里来，他看了我们的企业后说：‘你知道吗。 我那儿现在还是固定工资制。 ’可见他们没有正视员工的思想变化和物质要求的变化。 ” 张瑞敏的这些话可以说是海尔创新的真实写照。 市场在不断变化，企业的自身状况也在不断变化，企业的生产经营工 作必须不断地有所创新，才能够持续地发展。 海尔的发展历史告诉人们，技术创新是企业参与市场竞争赢得竞争优势的重要途径，技术创新能力是企业掌握市场主动权，进而成为行业领先者和市场领袖的基本条件。 通过技术创新，海尔成功地确立了海尔品牌在国内市场的地位。 技术创新是企业持续 `稳定 `高速发展的基础。 时至今日，技术创新仍然是实现国际化的海尔的基石，所不同的是，如今的海尔不仅在国内有广泛的产学研联合体，还建立了一个国际化的信息 `技术开发网络。 海尔的企业创新体制对提高企业创新能力 `增强“海尔”品牌的市场竞争力贡献极大。 海尔的奥秘 一、东方神话 “没有海尔的世界是什么样的。 ”这是海尔的一段广告词，这使人联想到“人类失去联想，世界将会怎样”的广告词，一片蔚蓝色的工业园区和一群身着巨著色工装的人们，使人想到在蓝色大海里畅游的鱼儿。 “以永远的忧患意识追求永远的活力”，通过螺旋式上升的发展过程，海尔已是一个销售收入超过 60 亿元，品牌价值 亿元，仅次于红塔山和长虹的巨人。 但是海尔并不满足，其扩张之路仍然在继续。 二、扩张的基础 “资本”是船 海尔集团总裁张瑞敏说：“资本是船。 ”没有船，只能涉水 过河，有了船，则可以载着“父老乡亲”一起过河。 船小一点，载“街坊四邻”，船大一些，载“千家万户”，大、再大，就可以载“五湖四海”了。 “海尔号”有多大。 海尔起初并无“船” —— 1984 年时它只不过是一个亏损 147 万元的集体小厂，可谓“泥菩萨过河 —— 自身难保。 ”海尔今天已有“船” —— 岂止是“船”，而是一支阵容壮观的“联合舰队”。 它今天已是一个拥有 67 家企业（其中销售收入过亿元的企业 14 个），直属员工 万人，总资产达 亿元的多主体、多成分、多元化的开放式大企业集团，在我国家电行业中门类最齐、水平最 高、规模最大。 它在南斯拉夫、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾开设了分厂，在北美、欧共体、中东等重点市场发展了 31 家海尔专营商， 800 余个经销点。 资本是逐步积累起来的。 从小到大，从小到多，中间有一个过程，数量在增加到一定程度时，就具备了扩张的条件，亦即发生了质的变化。 质变以量变为基础，量变以质变为界限。 而这界限又是以扩张规模的大小来确定的。 小规模扩张适当，有些资本即可承受，扩张规模大一些，则需要更多的“金刚钻”，才能揽起“瓷器活”。 名牌是帆 资本运营的高级阶段是品牌运营。 “名牌是帆”，这是 张瑞敏的又一思考。 可口可乐，百事可乐，已超越了资本竞争的阶段，进入了品牌的较量。 波音、麦道，最终是以品牌的力量决出了雌雄，强者被更强者所吸纳。 张瑞敏把“海尔”这两个普通的中国汉字，做成了“四个九”的纯金制品。 他一上任，觉察到了市场信号，发出的号令是：“起跑创名牌，冲刺到名牌。 ”重任肩上挑，使命不能辱。 76 台冰箱不合格，他不是降价处理。 而是扬起铁锤，一台一台砸烂。 要的就是这样一个震撼人心的效应：海尔产品件件皆一流。 海尔人决不能心存“二等品”意识。 13 年来，“海尔”两字迅速膨胀，海尔优势逐年上升。 今天，可以理直 气壮地宣告，海尔已是中国家电第一名牌，是世界家电一强。 海尔品牌的价值，经权威部门评估。 1995 年为 亿元， 1996 年为 亿元。 国人喜欢海尔，洋人认识并接受了海尔。 英文本是世界通用的文字，可美国、德国的经销商却偏偏在自己的包装和名牌上，赫然印上“海尔”两个大大的中国汉字。 文化的灵魂作用 海尔拥有一座采之不竭，取之不尽的“富矿”，那就是企业文化。 海尔员工人手一本巴掌大的小册子《海尔企业文化手册》，总共 30 页，精致得特别，精致得可爱，这就是海尔文化的“经典著作”。 全书三部分 11 章节，内容有海尔理念、海尔战略、海尔经营目标体系、管理制度、道德规范等。 全书不足 5000字，但它是企业文化“全书”。 “全书”并非全部，看企业文化的真谛，主要看他们波澜壮阔的实践活动。 他们巧妙地把“斜坡球体论”运用于企业管理：企业如同一只球，在往坡上爬，必须不断克服阻力才能上升到新的高度。 为此，必须实行“ OEC 管理（ Overall Every Control and Clear 的缩写），即全面地对每个人、每一天、每件事进行控制和清理，每位员工按“日日毕、日清日高”的标准检查自己，使每项工作每天都有新提高，整个 企业有条不紊地向上“爬坡”。 “企业每天都没有惊天动地的事情发生，这才是正常的、成功的。 ”海尔达到了国外企业管理专家要求的境界。 理论，是实践的总结和结晶，当它回实践中去时就变成了推动物质运动的伟大力量。 人才的根基作用 企业活动是人操作的，扩张也必定靠人去完成。 张瑞敏是海尔“联合舰队”的“指挥长”。 以杨绵绵为代表的三位副总裁，最善于领会、发挥、执行张瑞敏的意图，是优秀的“舰队舵手”。 冰箱、空调、洗衣机等各个事业本部的本部长、总经理们，他们都是谙熟悉市场，战法练达骁将。 是他们把张瑞敏、把决策层的创造性延伸到“顶 ”到“边”，让海尔好戏连台，爆发出此起彼伏的辉煌。 “人人是人才”，“赛马不相马”。 在海尔崭新的用人理念和机制下面，一批批优秀的。