甲级资质咨询机构出品可研报告-tcl集团企业管理调研报告word文档下载

甲级资质咨询机构出品可研报告-tcl集团企业管理调研报告word文档下载内容摘要：

TCL 集团一贯非常强调向第一责任人倾斜。 但是，由于缺少足够的、相应的约束和协调措施，因为分权表现出来的“山头主义”也不可忽视。 并且由于分权的历史影响较重，在没有根本性变革的条件下，很难限制这种不利的影响。 三、当前结构 现行组织结构如下： TCL集团企业管理调研报告 13 集团公司总部四个管理功能本部设立的目的是形成矩阵制管理，并希望能够籍此加强对子公司的协调管理和整合。 由于总部被分成四个本部，相应地，子公司与集团公司总部在部门工作关系上的对口会比较容易。 但是，现行组织结构实际的运行效果还是保持了总部和子公司两个鲜明层次，集团总部管理 部门对子公司相应部门的影响力没有得到实质性加强。 最重大的原因是，子公司的第一责任人不是集团公司的本部长。 四、结构调整 TCL 集团的组织结构基本上两年一大变，一年一小变。 目前， TCL 集团正在专家的支持下进行组织结构调整工作，目的是提高管理和服务的效率，避免集团在组织变大的同时，发生官僚化倾向严重的危险。 新的调整方案最突出的是将在总部组织上重新取消了本部一级（除海外事业本部暂时未调整外），因为现行本部制的结构不仅没有能够取得预期的矩阵制的实际效果，反而既增加了管理上的层级，又造成了条块分割，对横向和纵向的管理沟通都不很有利。 此外，现行结构的岗位职责描述也不是特别清楚，导致一些流程上的问题。 集团董事会总裁副总裁监事会资财管理本部 人力资源管理本部 经营管理本部海外业务本部广东 T CL 数字信息技术开发研究中心总裁办行政部管理信息部公共关系部党群工作部教育培训部劳动福利部人事部财务结算中心审计部投资管理部财务部国际业务部进出口部子公司1子公司5子公司9子公司13子公司16子公司19子公司T CL 的组织结构图TCL集团企业管理调研报告 14 调整后的集团公司总部的组织将设总裁办、行政部、企业管理部、人力资源部、党群工作部、财务部、审计部、技术中心和结算中心等部门。 新组织架构将对每个岗位的职责有更清晰的分析描述。 集团总部的未来发展和功能定位是： 战略管理、投资管理； 管理人力资源、品牌、公共关系等公共资源，为下属企业提供服务； 保持活力的前提下，有效监控下属企业的经营活动，包括下属企业发展不符合集团战略方向时予以纠正。 新的结构在集团和下级子公司的 组织方面也将做一些调整，如将信息产业业务的子公司统一调整到 TCL 信息产业集团下。 对销售体系的重组努力也一直没有放弃，希望 TCL 王牌的销售网络资源能够为整个集团共享。 但是，直到目前为止，这一点还没有实质性进展。 总的来说， TCL 集团目前正在进行的组织体制调整似乎放弃了“矩阵制”的初衷，继续维持对下属子公司的低控制状态。 但是， TCL 集团正在研究借鉴一些新的管理工具的应用，如“综合记分卡”等，重新研究对下属子公司控制的办法，改变以前的只评价和控制结果的状态，加强过程的控制。 第三部分 产权改革 TCL 集团的产权 体制改革是国有企业中最成功的例证之一。 通过对集团公司实行国有资产授权经营、对下属公司实行员工和经营者持股的改革以及下属公司上市发行股票等方法，既募集了资金，又创造了长效的激励手段。 可以说， TCL集团在包括改制在内的不断变革创新中实现了集团的新发展。 也正是在这一点上， TCL 集团的新的“合金”模式 —— 国有体制的资源、民营体制的激励和合资体制的管理的统一 —— 得以形成，并在新的体制基础上进一步发挥管理上的优势。 一、国有优势 1998 年以前， TCL 集团公司是纯粹国有企业。 1998 年以后，随着改革方案TCL集团企业管理调研报告 15 的兑现， TCL 变成国有控股企业。 TCL 集团的这种国有性质，在资源以及其他方面为 TCL 赢得乐优势。 （一）早期的优势 TCL 创业初期，正是由于是国有性质，所以得以从修理黑白电视机开始，有机会做进口电子产品的贸易，并因此积累了企业发展的最初资源。 同样，也是由于是国有性质，所以公司可以有政策上的优势，有更大的机会与外商合作，包括成立了全国最早的十三个中外合资企业之一的 TTK 家庭电器公司和其他合资企业。 成立 TCL 通讯公司后，作为国有的个体户， TCL 成功地打开了邮电系统这一计划经济体制下最大和顺畅的电话机销售渠道，从此奠定了 TCL 成功的基础。 另外，在计划经济体制下，资金、人才、指标计划等资源十分稀缺，它们的分配也都向国有企业倾斜，尤其是重点的、大中型国有企业，所以作为国有性质的 TCL 集团在资源上获得了多方面的优势。 （二）改革的优势 作为小型国有企业的 TCL 在最初的创业过程中得到了计划体制的照顾，在发展壮大，达到一定规模以后仍然受到体制上的诸多优惠待遇。 主要表现在大中型国有企业改革中，政府对 TCL 集团这样的重点企业始终给予的充分重视和照顾。 国有的优势首先是在资源方面。 1996 年底，由于是属于一个系统的国有企业，所以三家 TCL 专 业集团重组成统一的 TCL 集团公司，将各自拥有的诸多国有资源交给以李东生为核心的 TCL 集团经营层经营。 TCL 集团与中国银行总行、中国工商银行广东省分行分别签定了银企合作协议，银行向 TCL 集团提供 30 多亿元的信贷额度，并提供高水准的结算和其他服务。 1999 年，在两地政府的全力支持下， TCL 集团接受了内蒙古电视机厂国有资产的异地无偿划拨，不出资即占有了该厂的全部股份，成立了内蒙古 TCL 王牌公司。 这是其他所有制企业所不可能获得的待遇。 在政府重点项目的安排方面， TCL 也有优势。 如，中国政府决定中国自己要TCL集团企业管理调研报告 16 做 GSM 时，并决定把这个项目放在广东省时，终端产品方面，包括吴邦国副总理在内的高层领导首先想到了 TCL 集团。 政策的优势方面， TCL 集团被列入人民银行、税务总局、海关总署等单位认可的 300 家国家重点企业名单中，享受相应的优惠政策。 TCL 集团在人员出入境等方面也有较高的自主审批权。 下面要提到的企业上市方面，在上市指标资源的分配方面， TCL 也享受到了益处。 1997 年，惠州市地方政府批准了 TCL 集团大胆的国有资产授权经营试点协议。 试点方案实施以后， TCL 不再是完全的国有企业，而是国有控股企业。 而根据 TCL 的国有资产授 权经营协议，国有股份在 TCL 集团中仍将进一步下降。 但是，TCL 集团享受的体制优惠待遇仍然不受影响。 二、授权经营 国有企业尽管有上述体制上的优势，但是传统国有企业不能够取得良好的经营效果，说明尽管有上述照顾，但是国有体制的弊大于利。 除了经营者能力上的原因外，包括产权制度在内的激励制度不到位也是重要的原因。 1997 年， TCL 三大专业集团重组合并成 TCL 集团有限公司后不久， TCL 集团公司就整个集团体系的国有资产整体授权经营问题，与惠州市政府达成一致。 TCL集团成为惠州市第一家国有资产授权经营的试点单位。 主要 内容： 政府将 亿元净资产（不包括外商投资部分）授权李东生为核心的 TCL集团经营层经营，政府从此不再插手具体日常事务，只考核国有资产的保值、增值，主要内容如下： 以净资产年环比增值率 10%为目标，超过 10%则超过部分中一部分奖励李东生为核心的经营层，奖励包括现金和股权，在十五大以后，奖励全部以股权计算； 如果连续两年净资产增值率达不到 10%，则经营层（包括李东生）辞职； TCL集团企业管理调研报告 17 政府在 TCL 集团投入的净资产保持不变，每年国有资产应分得的净资产增值部分由政府拿走； 在国有资产不能实现保值、增值目 标时，李东生为核心的经营层要受惩罚，罚的方式也是股权。 作为保证，李东生以个人的全部资产做抵押； 在对核心经营层的奖惩中向第一负责人倾斜，李东生占整个奖惩的一半； 后来政府在应分得的净资产增值部分中拿出 20%作为技能股奖励给技术、管理等骨干。 随着上述国有资产授权经营协议的执行，从 1998 年开始， TCL 集团有限公司已经从纯国有公司变成国有控股的公司。 目前，国有股权在 TCL 集团所占的比例在 60— 70%。 而李东生总裁所占的比例在 10%左右，其他高层管理者合计在 10%左右，中层骨干人员持股约 20%。 在公司 股东中，高层领导主要以个人名义持股，而中层骨干人员则通过一家集体公司间接持有集团公司的股份。 三、子公司改制 由于下属企业中大多数是合资企业，因为《中外合资企业法》规定，不允许国内个人在合资企业持有股份，所以对合资子公司的改制比较困难，要视法律的修改而定。 其他的内资子公司从 1996 年开始，逐步实行了员工合经营者持股的改制。 首先试点的是“华通工贸公司”，然后其他企业也逐步实行，包括 TCL 电器销售公司。 具体做法是： 先将下属企业的非经营性净资产剥离（全部由集团承担），并评估剩余的净资产（不包括品牌等无形 资产）； 对于使用 TCL 品牌，集团一般向下属企业按照销售额收取千分之五的品牌使用费（下面还要介绍）； 将这些净资产价值折算为 51%，然后，按照确定的原则，如员工按照学历、TCL集团企业管理调研报告 18 职称、贡献等确定可以认股的数额，尊重员工的自愿认购； 这种做法由于是在十五大之前就开始了，所以为了避免“廉价出售国有资产”等可能的责任，一般要求集团公司代表的国有资产仍然在改制后的子公司里控股。 在十五大之后，国有资产在一些下属企业中就不再坚持控股了。 总体上员工之间的股份差别不大，但是因为强调第一责任人，所以经营者和员工之间在股份上 的差别较大。 通过这种改制，一方面筹集到了社会资金，另一方面将员工变成了股东，将他们的利益与企业利益捆绑在一起，总体上实现了以增量盘活存量的目的。 其他改制的益处在第一部分即有分析。 1996—— 1999 年间， TCL 共对下属 10 家企业进行改制，关闭 3 家企业，将其资产进行内部优化调整，其余按照前述方法进行员工和经营者持股的改制，目前改制后的公司除一家亏损外（房地产公司），其余的效益均较好。 四、主导企业上市 TCL集团的主导业务是彩电和通讯，其中 TCL通讯有限公司（股票代码： 0542）1993 年就在深圳上市，当 时募集资金 1 亿多元，彩电业务的制造部分也作为 1999年 11月在香港上市的 TCL国际控股有限公司的主要业务，募集资金。 通过第一次上市发行股票， TCL 完成了传统企业的现代企业制度改造。 通过第二次上市发行股票， TCL 完成了资本的国际化，并在经营管理上向国际规范企业靠拢，进一步为公司成为世界级企业奠定了基础。 这两次上市为公司业务发展筹集了较多的资金。 但是总的来说， TCL 集团在国内股票市场的资本运营方面不如其他一些公司出色，尤其是利用上市公司融资方面，国内成功的企业如长虹公司先后从股市筹资 100 多亿 元，将公司的资产负债比率将到 20%多，而 TCL 由于股份公司的业绩表现一直不好，只是在 1999 年通过配股又募集了 亿元资金。 1999 年报中， TCL 通讯股份公司新的管理层到位，处理并暴露了长期积累的问题，报表巨额亏损。 但是， TCL 在利用外资方面相对于其他公司更加出色。 集团从 5000 财政元贷款起家，开始主要是与外商合资，包括全国最早的 13 家中外合资企业之一 —TCL集团企业管理调研报告 19 — TTK 家庭电器公司。 TCL 电话机公司也是利用香港南洋银行的贷款并与港商合资开始的。 TCL 与 NEC、 LG 等多家外商有合作，尤其是与港商的合作中。 TCL 彩电制造过去主要利用了长城电子、陆氏等外资的资金。 1999 年 10 月，在深圳高交会上，以 TCL 王牌彩电制造系统为主要业务的 TCL 国际控股公司与美国上市公司 LOTUS PACIFIC 互换股权，成为该公司的单一最大股东，打通了通往国际资本市场的道路。 1999 年 11 月， TCL 国际控股公司在香港上市后又募集了较多国际资本。 TCL 的经验之一就是，利用外资，不仅培育和人才和管理，完成了资本的积累，而且还培养了自己的品牌，反过来又与外资竞争。 TCL 集团在下属子公司的财务管理方面比较规范。 集团公司一般不大量占用下属公司的 资金，但是，集团公司财务结算中心在集团资金的统一调度、管理方面也发挥了不小功能。 第四部分 业务领域 TCL 集团从事过的业务领域较多，这与集团在 1996 年底三个专业集团（电子集团、通讯集团和房产集团）整合成统一的 TCL 集团之前，由惠州市电子工业总公司主管时投资分散有关。 经初步过整合， TCL 集团的业务逐渐向四个核心靠拢，收缩。 一、主要领域 目前，经整合后的 TCL 集团业务主要是四个领域：家电、电话机、电工和IT。 房产业务也占有一定比例，但是亏损较重。 其他业务则所占比例很小。 1999 年，在 TCL 的销售收入（ 150 亿。