物流与物流企业管理

物流与物流企业管理内容摘要：

流人员正在对丰田何时设立零部件分拨中心和整车生产厂进行考察，那时， 丰田将推出另 一套全新的物流计划。 【分析与讨论】 1．谈谈丰田公司在进入墨西哥市场的物流计划策略。 2．丰田公司是怎样实施目标管理的。 物流企业管理原理 甜 美的音乐 马丁吉他公司成立于 1833 年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器 制造商之一，就像 Steinway 的大钢琴、 Rolls Royce 的轿车，或者 Buffet的单簧管一样， 马丁吉他每把价格超过 10000美元，却是你能买到的最好的东西之一。 这家家族式的企业历 经艰难岁月，已经延续了六代。 目前的首席执行官是克里斯琴弗雷德里克马丁四世，他 秉承了吉他的制作手艺。 他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。 很少有 哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么 ， 公司成功的关键是什么。 一个重要原因 是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。 即使近年来在产品设计、分销系统以 及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。 公司在坚守优质音乐标准 和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。 不仅如此，公司在质 量管理中长期坚持生态保护政策。 因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地 使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。 基于 对顾客的研究，马丁公 司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而， 这在其他厂家看来几乎 是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。 虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高 标准的优质音乐原则。 所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。 家 庭成员弗兰克亨利马丁在 1904 年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道： “怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。 它需要细心和耐心。 细心是指要仔细 选择材料，巧妙安排各种部件。 关注每一个使演奏者 感到惬意的细节。 所谓耐心是指做任何 一件事不要怕花时间。 优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。 但是谁会因为买了一 把价格不菲的优质吉他而后悔呢。 ”虽然 100 年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。 虽然公司深深地植根于过去的优良传统， 现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新 的方向。 例如，在 20 世纪 90 年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每 件价格低于 800 美元的吉他。 低端市场在整个吉他产业的销售额中占 65%。 公司 DXM 型吉他 是 1998 年引入 市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾 客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。 马丁为他的决策解释道： “如 果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话， 那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公 司了。 ” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在 2020 年接近 6 亿美元。 位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。 雇员们描述他的管理 风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。 虽然马丁吉他公司不断将其触角 伸向 新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。 在马丁的管理下，这种承 诺决不会动摇。 技能训练： 1. 你认为哪种管理技能 —— 概念能力、人际能力、技术能力 —— 对马丁四世最重要。 解释你的理由。 2. 马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲，但是严格和直截了当。 你认为这意 味着他是以什么方式计划、组织、 领导和控制的。 你认为这种管理风格对其他类型的组织也 有效吗。 说明你的观点。 【知识点链接】 1. 管理是否有效， 在很大程度上取决于管理人员是否真正具备了一名管理者所必须具 备的 管理技能。 美国的管理学专家卡特兹提出，有效的管理者应具备技术技能、人际技能和 概念技能。 一般来讲，概念技能对高层管理者最重要，因为由高层管理者所作的计划、决策 等都需要概念技能。 技术技能对基层管理者特别重要，因为其最接近现场作业。 由于管理工 作的工作对象是人，因此人事技能是所有层次上的管理者必须掌握的基本技能。 从案例中，我们知道马丁是首席执行官，属于高层管理者。 作为高层管理者，概念技能 对马丁最主要。 因为他必须制定指导性计划和吉他公司的发展愿景。 这种管理技能往往来自 组织的高层，即高层管理者马 丁。 除此马丁还必须具备一定的人际技能，以便其将这些公司 的指导性计划和发展愿景与中、基层管理者以及操作者进行沟通，取得他们的支持，从而带 来组织的成功。 马丁需要最少的是技术技能，他应该会雇用有必备技术技能的员工去制造质 量卓越的马丁吉他。 然而雇用能满足组织宗旨和计划的员工是一项困难的工作，因此这种技 能必须来自马丁。 2. 马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲，但是严格和直截了当。 你认为这意 味着他是以什么方式计划、组织、 领导和控制的。 你认为这种管理风格对其他类型的组织也 有效吗。 说明你 的观点。 这种管理风格意味着他既是员工导向型，又是过程导向型的管理者。 这种管理风格对 于其他类型的组织也相当有效。 物流企业运作的基本理论 海尔业务流程再造 —— 惊险的一跳 国际化不仅是市场的国际化，管理也必须国际化。 位于中国青岛的海尔总部就像全球海 尔的心脏，在国际化的进程中，它时刻与外界保持同样的脉搏，随时在调整自己。 海尔作为一个在 160 多个国家的建立了营销网点的大公司， 怎样避免臃肿和迟钝呢。 在 2020 年，海尔对自身进行了一场“革命”：把原来的组织结构由过去的直线职能式的金字 塔结构改革为扁平化的组织结构，将职能变为流程，形成以定单信息流为中心，带动物流和 资金流的运行，实施业务流程再造。 （ 1）对仓库进行革命 齐思佳夫妇精心布置了自己的房间，在添加冰箱时，他们突发其想，把冰箱的表面想象 成了蓝天白云的景象。 抱着试试看的想法，他们点击了海尔的网上订购单。 他们想可能得等 待挺长时间，没想到 10 多天后，海尔公司就给齐思佳打电话，说冰箱已经做好了，要给他 送货。 齐思佳十分惊讶：“怎么这么快。 ” 这 10 几天，对海尔是一场考验。 过去海尔根本生产不出这种个性化的冰箱。 但物流变 革，使它有了可能。 在海尔搭建的网络化的平台上，齐思佳的订单被海尔的各个部门同时看 到，最重要的是全球的供货商第一时间洞察到了海尔的需求。 日本一家供货商主动承担了钢 板前期设计的任务，在短短几天时间里，这种特殊的钢板就空运到了青岛本部，成本仅仅增 加了一百块钱。 张瑞敏在很多场合举过这样的例子：用户要一个三角形的冰箱，海尔也能生产出来。 快 速地满足全球用户个性化的需求，正是物流带来的强大动力。 海尔国际物流中心在 2020年 3 月正式起动，这个高 22 米的立体仓库相当于 40 多个同样 大小的普通仓库，采用世界上最 先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全 部实现现代物流的自动化和智能化，使得订单采购来的原料在 4个小时里即可送达生产。 一 杯静止的水变成一条流动的河。 张瑞敏将这比喻成“卖海鲜”， 卖的东西必须是活蹦乱跳的， 要是搁一宿，肯定是不值钱了。 新成立的物流本部本部长梁海山说： 对物流的整合，犹如在高速公路上实现从慢车到快 车惊险的一跳。 从前的海尔，每个分厂，都有独立的采购权，那时的供货商达到了 2336 家， 供货速度不能保 障，质量参差不齐，最后经过筛选和优化，精简到了 900 家。 断了 1000 多家供货商的财路，这种大手术对于一个 30 岁的年轻人来说， 是承担着巨大 风险的。 梁海山眼睛盯着全球的供货商，就是要做到从货比三家到万里挑一的转变。 海尔的 采购周期从 10 天压到了三天，同时国际供货商的比例达到了 ％，比整合前上升了 20 ％，其中的世界 500 强企业占到了 44 家，如 GE、埃莫生、巴斯夫等等。 在网上招标中，价格低并不是最重要的，海尔提出分供方要参与产品的前期设计。 目前 可以参与前期开 发的供货商比例已高达 ％，韩国 LG 公司与海尔合作已经达 10 年的历 史，面对越来越挑剔的海尔，他们丝毫不敢掉以轻心。 的确，海尔的供应链随时都会优胜 劣汰，每一家供货商每走一步，都要小心翼翼。 建立一套目前国内自动化程度最高的物流系统， 海尔只用了不到两年的时间。 谈到海尔 的物流建设，海尔集团总裁杨绵绵女士说，最关键的是不能要仓库。 现在，我们全是根据订 单来采购原材料，根据订单来生产产品，把仓库改造成一个立体配送中心，所有的东西在配 送中心停留的时间只有 3 天到 7 天。 （ 2）创造性破坏，把组织机构的金字塔“压扁” 曾经有人说过，创新有两个层次，一种是从无到有，一种是有创造性的破坏。 相比较而 言， 创造性的破坏更加有难度。 尤其是一些已经取得成功的一些管理理念和制度要打破重来， 更需要勇气和智慧。 我国的一些企业产品和资本都很有竞争力，却缺乏适应全球市场竞争的 现代企业制度，正是这个差距拉低了我国企业国际竞争力的分值。 海尔在走出去的同时，对 内部的管理和结构进行全新的调整和改造，来适应国际化的需要。 技能训练： （ 1）根据案例，谈谈你对业务流程再造理论的认识，并说明业 务流程再造的基本 内容。 （ 2）分组考察身边的一个企业，并对这个企业提出业务流程再造的方案。 物流企业的环境分析 联邦快递 在环境变化中利用品牌腾飞 在 2020年“中国十大商务品牌”的评选结果中，联邦快递（ FedEx）无疑是颇为引人注 意的一个品牌。 它在被调查的经理人群体中，品牌崇尚度高达 44%，遥遥领先于第二名的中 国邮政 EMS，后者的这一指标仅为 19%。 这一结果既在意料之外，也在意料之中。 说是意料 之外，是因为联邦快递的这一成绩，是在一个并非完全开放的市场中取得的。 2020 年 的 12 月 11 日，中国的国内快递市场才正式解禁，向外资企业开放。 此前，联邦快递只有资格在 国际快递业务中与 EMS 展开竞争，在这种情况下，众多的本土中小企业还没有机会成为它的 客户。 而说是意料之中，则是因为以联邦快递为代表的跨国巨头们，自进入中国市场以来， 就在物流网络、运力运能、服务水平等各方面持续表现出强大的冲击力，使得曾经是 EMS 一枝独秀的国际快递市场被不断地“蚕食”和“瓜分”。 中国邮政所做的一项调查显示：从上世纪 90 年代中期开始，在国际快递市场以 30%的 平均速度 递增的情况下， EMS 的营业额年增长率仅为平均 2%，有些年份甚至出现负增长。 而 与此相对应的是，联邦快递（ FedEx）、中外运敦豪（ DHL）、联合包裹（ UPS）等各家国际巨 头均在中国区保持了 20%以上的年增长。 这直接造成 EMS 在国际快递市场上的份额逐年下跌 — 从最高峰时的 95%，到目前仅剩余 20%左右。 在这样的背景下， “快递业全面开放元年”到来。 凭借着在品牌管理方面取得的领先， 联邦快递在这场即将正式拉开帷幕的大战中，无疑已经占得先机。 “我们是最早进入中国市 场的国际快递公司， 一直以来，品牌管理和传播的工作从没有间断过。 ”联邦快递中国区市 场董事总经理陆文娟表示。 在不成熟的市场培育品牌。 早在 1984 年，联邦快递就开始通过代理商，利用商务航班 在中国市场提供服务了。 那时，成立了十余年，并且已在世界其他国家获得迅速发展的联邦 快递，对于中国市场还是一个非常陌生的名词。 只有少数人会从偶尔收到的国际包裹上，看 到“ FedEx”的字样，却并不一定理解它代表着什么。 “什么是国际快递。 什么是联邦快递。 我们能提供什么样的服务。 几乎没人能够说得清楚。 ”在陆文娟的印象中，这 种情形大概一 直持续了十几年。 因为就在 1999 年，时任台湾地区市场经理的陆文娟，到上海拜访客户时， 从大多数客户那里，她还只是得到了含糊其辞的答案。 也正是在那一年， 联邦快递迎来了在中国市场的发展转折点 — 与本土民营企业大田集团 合资组建了“大田 — 联邦快递有限公司”。 这次合作，不仅使联邦快递可以在政策允许的范 围内在中国开展国际快递业务， 也让它得以有空间把 FedEx 的品牌和管理带入中国。 直至合 资公司成立，联邦快递才正式开始了在中国的品牌建设。 几乎从零起步，在一个并不成熟的 市场上一点 一滴地建立起自己的品牌。 没人知道国际快递到底有多快。 最早推出的是一组专门介绍大田 — 联邦快递各种服务。