燕骏宝马汽车销售公司公司薪酬管理案例

燕骏宝马汽车销售公司公司薪酬管理案例内容摘要：

了外资调查公司在全国汽车行业做薪资调 查，调查结果显示 YJ集团的支付水平在同行业属中上等水平，可为什么我们的高工资 就没起到应有的作用呢 ?人事总监冯先生也开始频频在各地出差调查问题所在，总经理 对于薪酬管理权限受到限制，即使支持人事部做薪酬管理方面的改革，但都很急燥，一 旦涉及增加人事费用时都打了退堂鼓，并且各分公司总经理基本是做销售管理人员出 身，对任务目标、数字很敏感，可对于人力资源管理了解不多。 2． 3． 3无法达成一致意见的奖金方案会议 2020年 1月 15日是个星期一，总经理招集了相关业务经理和财务部刘经理以及人 事部王经理讨论 2020年奖金考核方案，给人的感觉很正重，大家都觉得看来总经理很 重视今年的奖金方案。 于是都各自准备好了自己的建议准备发言。 总经理做了开场白：“今天找大家开这个会 是想共同讨论一下 2020年咱们的奖金激 励方案，我有一个原则，就是所有岗位都要非常细化，不只针对技工和销售人员等一线 员工量化考核，对售后员工能量化的还要量化，否则其他员工都在混着拿奖金。 关于销 售人员我们要考核利润，有些销售人员卖的车不少，但公司没挣多少钱，同时客户满意 度、保险、贷款都要考核，还有最重要的就是配额，有些慢流车总是不动，这些都要考 核进去，所有不达标都要扣款 !”总经理还没说完，销售部李经理坐不住了，马上说：“李 总，我理解您的意思，但不能让销售员感觉我们凡事都是扣钱，表现不好扣钱，违返制 度扣钱，就连佣金也是以扣为主，给员工的感觉是我们没别的办法就是扣钱，销售人员 需要激励，我们可以往上加，形式是～样的，效果确不一样 李总听得也很不舒服，接 着说：“如果你有更好的办法使销售 CSI达标，销售额达标，解决目前的绩效差问题可 以不扣。 销售经理不再作声，因为李总说的所有问题都确实存在，也是销售目前的问 题，可销售经理的解决办会好像也很单一。 接着轮到服务部李经理发表意见了，李经理 说：“我们的技工可以量化，可服务部后勤员工无法量化，如果量化，那么他们的工作 都是有联系的，一个员工的工作出现问题不完全 是一个人的问题，而是两三个员工的工 作都有问题，比如说保修专员，他的报告不及时发到 BMW总部，或是造成拒赔，不完全 是他的问题，一是技术人员诊断效率低，二是技术支持专员的技术报告发送不及时等等， 所以当出现拒赔不能由保修专员一人承担责任，可我们也不能每一件事都彻底调查追 究，有些问题在售后很普遍 大家看售后李经理讲得很有道理，财务部周经理也开始说： “我的员工我只重视他的工作态度，业务能力方面在入职时和试用期间就有考核的，我 们的工作无法量化，我能看他们一个月做之少张凭证 ?显然不现实啊，他们工作态度好 坏我 是能客观评价的，所以还是用去年的打分挺好。 人力资源部经理对奖金方案也很有感触，觉得同样的会议似乎开了好多次似的，大 家都各抒己见，以往人力资源部一直都是统筹全公司各部门及岗位的奖金方案，然后与 部门经理和总经理做多次沟通最终定稿。 但每次发放奖金的日子都很有压力，因为好多 员工都会报怨到人事部，然后看着好多员工由积极转向消极，这与奖金分配也是有关系 的，于是也将一肚子的苦水说了出来“我们公司最近三年的奖金发放引起很多员工报怨 是个老问题，虽然我们人事部每年参与奖金方案的制定，但最终都是首先尊重业务部门 经 理和总经理的意见，但每年的奖金方案都不成功，不但没有激励员工更努力的工作， 反而造成内部攀比，员工都说心理不平衡，这样的效果还不如不发奖金，今年我希望并 建议公司在奖金制定的过程中多让员工参与，多听听员工的意见，在操作过程也要做到 公开、公正、公平；同时业务部门经理提供更多的信息以使奖金方案更科学’’，其实这 话一出，保险部的经理已经抢了话：“你们后勤经理不了解业务，我们所有的建议都是 充分了解员工工作的情况并制定的，不是凭空捏造的，一线的员工与后勤的不一样 !， 其实保险经理这样说是怕今年把他们的奖金计提 比例降低，因为之前一年的操作过程中 发现保险部的提成过多，但他们的工作难度不大，因为多数投保的客户都是在公司卖车 过程同时成交的，这很多是销售人员的功劳，有时保险部的员工佣金比销售员多得多， 销售员们也在报怨，如果这样还不如卖保险，不卖车了。 总经理看这样的情况很难达成 一致意见，便指定人事部经理再分别找各业务经理讨论，然后再改时间开一次会后再把 最终方案定下来，这样一个无法达成一致意见的奖金方案会议就这样散了会„„ 3案例分析 3． 2薪酬管理问题及原因分析 综合上述案例，并结合相关薪酬管理理论，我们从中 不难看出 1fB公司在薪酬体系 方面存在着诸多问题。 其主要原因如下： 3． 2． 1行业因素 汽车行业在国内的发展速度之快直接导致目前汽车行业人力资源供不应求，这更使 许多汽车厂商与经销商在人才争夺时只注重对于基本工资的支付水平的提高，而忽略了 入职后的薪酬管理。 这种情况虽然将汽车行业收入水平炒高了，但对于汽车行业人才的 发展确很不利。 由于我国汽车行业高端品牌基本是合资生产，且在国内行业发展阶段导 致各经销商更注重的是如何抢占市场份额，实现厂家的销售目标方可得到利润回报，这 就难免在一定历史时期为了追求眼前利益，而忽略企业经营发展的根本，就是如何保持 人力资源的竞争力，同时导致了其在内部管理上对人力资源管理及发展的忽略。 首先，燕骏宝马汽车销售公司公司管理层普遍年轻，基本伴随汽车经销商行业的发展而发展的，同时行 业整体管理水平有限，燕骏宝马汽车销售公司公司管理层对人力资源管理意识相对薄弱，缺乏人力资源管理 理念，更对实际操作缺少经验，当发生人员的管理问题时，经常是为解决眼前诸多棘手 问题而不知从何下手。 同时经过市场调查，各经销商高管层多数为市场营销人才出身， 此类人员对于人力资 源管理经验欠缺，过份看重短期利润，而对企业长远发展打算不多。 其次，燕骏宝马汽车销售公司公司是汽车经销商，是属于产品流通的第二环节，在与生产厂家的沟通上 话语权受到很大限制，厂家为了树立品牌形象，对经销商限制很多，特别是在人力资源 配置方面，均要服从厂家安排，并且厂家很想在管理细节上也要树立大品牌的形象，可 目前经销商的企业管理水平与所经营的品牌发展阶段不适应，就产生了员工心理的偏 差，这是因为许多员工加入经销商的初衷是因品牌而加入的，想当然的对福利待遇及职 位发展报有很大期望，而现实情况是经销商的企业发展 及管理水平都在初级阶段，这样 便产生了矛盾。 另一方面国内同等经销商的经营状况普遍处在经营成本高，利润走低的 趋势，因此在人力成本投入方面受到限制，由于经销商企业经营情况及实力的的关系， 某些人员配置及要求与厂商要求发生矛盾，不得不为了节省本成而以启图用最少的人力 成本投入创造最的大利润空间，可由于管理水平有限，导致员工的报怨情绪增多。 员工 对于收入水平的报怨直接导致公司的经营成本加大，工作积极性下降，从而对公司经营 产生负面影响。 最后，由于燕骏宝马汽车销售公司公司所经营品牌的是依赖于厂商的，且经营品种单一 ，目前国内各 大汽车厂商的发展趋势是以最快的速度发展经销商，以此扩大市场占有率，这就导致了 专业技术及销售人才的职业选择空间会更大，对企业的忠诚度降低。 同时经销商之间也 会由于竞争过度，专业人才缺泛，不得不互相挖墙脚，导致人才流动较频繁，团队不稳 定。 这也对燕骏宝马汽车销售公司公司如何解决员工报怨的能力提出了挑战。 3． 2． 2人力资源管理机制不健全 从燕骏宝马汽车销售公司公司的薪酬管理案例证明，该公司人力资源管理机制不健全，这表现在以下 几方面： (1)没有一套适合本企业的薪酬体系 案例中燕骏宝马汽车销售公 司公司员工对于加班费、基本工资、奖金的报怨可以看出，燕骏宝马汽车销售公司公司虽然在 行业中支付水平不低，但其管理层对于薪酬体系尚未有一个总体的把握，反而员工自己 算计着收入多少合适。 其实对于薪酬体系燕骏宝马汽车销售公司公司应该确立明确对于技术人员该采用何 种薪酬体系，是以职位薪酬体系为主；还是以技能薪酬体系为主、或是以能力薪酬体系 为主；这样使得整体薪酬管理没有了方向，到具体执行层面上更是理不清思路，大家凭 感觉来对薪酬管理献计献策是起不到效果的。 所以在面对员工报怨收入方面时管理层后 知后觉。 按行业收入情况 来看，虽然外部企业不给加班费，收入低等等都不是理由，根 本在于燕骏宝马汽车销售公司公司是外资公司，在国内经营方式上是十分合法的，员工福利费完全按国家 及当地规定执行，这样势必使每月现金收入减少，可外部其他公司在技术人员的薪酬体 系设计上，是福利少，基本工资少，绩效奖金高。 员工每月得到的现金收入高，这样对 于很多年轻员工是很有激励作用的。 所以燕骏宝马汽车销售公司公司应根据技术人员与销售人员等岗位性 质不同，应特别考虑其薪酬体系设计。 这样方能体现其职位价值及个人价值。 (2)企业内部薪酬结构有问题 燕骏宝马汽车 销售公司公司企业内部员工的收入攀比问题体现其薪酬结构设计的问题。 有员工报怨后勤 员工奖金确比技师高上，技术人员是创造生产力的一线，为鼓励其创造更多的价值，应 在奖金收入上高于后勤员工。 同时保险部员工的奖金收入，其中来自于内部销售人员转 介绍的客户佣金不应过高，因为其相对于销售人员所做的前期工作来说价值较小一些。 这些管理层应该有清楚的认识，在进行奖金分配时应做出判断。 (3)未建立科学的绩效考核体系 从燕骏宝马汽车销售公司公司以上三个案例来看，都反应出了绩效考核体系的不健全，或是不科学。 燕骏宝马汽车销售公 司公司每年为技术工人定任务，确从来没有形成一套绩效考核体系，员工不知道什么样 的工作才是有价值的，该被认可的，多少工时任务对于现有人员结构及技术。