海尔集团自主经营体创新中人力资源管理

海尔集团自主经营体创新中人力资源管理内容摘要：

锁定第一竞争力目标，做好人单合一双赢预算体系。 其中，预算体系推进的原则 就是组织绩效评价的原则。 这个原则是：以预算目标为主旨，以自主经营体为主体， 以 161流程为主线，以人单酬为机制，优化升级整体推进。 量化分级体系的依据是预 算体系，预算体系的验证是量化分级体系。 三类一级经营体的量化分级体系是紧扣第一竞争力目标，根据利润额预算完成情 况，依次分为“完成率超过 120%”、“超过 100%”、“超过同期”和“低于同期”四个 “区”。 每个型号经营体在这个体系中都可以找到自己的位置。 预算体系以自主经营体为主体，量化分级同样应以自主经营体为主体。 即其一， 什么是自主经营体；其二，如何以自主经营体为索引。 真正的自主经营体一定是自己 根据用户需求确 定第一竞争力目标，然后以自组织的形式自创新、自驱动、自运转来 实现它。 与此相背离的是翻牌的传统组织或等待领导下命令的团队。 如何以自主经营体为索引。 三类三级自主经营体的目标体系就是凡没有单的员工 就进不了经营体，凡不在经营体的就是冗员。 我们的资源分配、预算目标、人单酬、 日清等一切信息化系统都应以自主经营体为索引，预算体系是以 161流程为主线，量 化分级也以 161流程为频率。 161本质上就是滚动计划。 这里的“ 1”可以是周，也可 以是月，还可以是季度。 但对市场终端的一级经营体来说，这个“ 1”的周期 越短，对 市场和用户的响应就越快越准。 161的三个关键词是挂定、锁定、排定。 挂定上周的果， 挂出体系和流程的差，挂出三预，凭三预锁定本周的单。 如果目标不能完成，要么是没有一流的人，要么是没有充分的预案保障。 这两个 问题都是二三级经营体应关的“差”。 关差的切入点就是人单酬。 一流的人、一流的单、 一流的酬，缺一不可。 因此，二三级平台经营体要融入三类三级经营体，事先有提供 资源的预案和帮赢的机制。 只有目标和机制的事先明确，才能真正倒逼各级经营体长 自己的“单”，倒逼出各级经营体长的“量化分级”。 无论是目标还是现状的分级，其数据都应来自信息化系统。 海尔集团现在进行的 转型和模式创新是信息化和互联网时代的要求，信息化为其提供了转型和模式创新的 支持工具，也向其提出了适应市场变化不断升级的要求和挑战。 离开信息化，转型无 从谈起。 目标体系和量化分级体系在信息化系统里应该是一个体系的两个“面”，信息化传 递的不仅是数据，而更应是用户的需求。 目标、团队、机制、流程既是战略损益表的 四要素，也是信息化系统要固化和锁定的重要因素。 企业组织架构是对工 作任务进行分工、分组和协调合作、管理的一种关系。 任何 一个组织架构都要反映汇报关系，明确岗位职责和岗位之间的关系。 传统的企业组织架构基本为金字塔型结构，主要分为以下几类： 第一，功能型组织架构，是最普遍的一种组织架构类型，也称为职能型组织架构， 在组织架构或者团队建设上最容易被采纳应用。 在这样的架构里，成功者是具备专长 的人，即专业知识非常扎实的人，能够将自己的专业知识与工作深入结合，在专业领 域做出非常专业的成果，具有不可替代性。 功能型组织架构中岗位设计的意义，就是 通过不同的组合方式，让 每个员工在自己专长的领域取得好的工作绩效，提升工作效 率，同时为企业带来盈利。 但这类组织架构的缺点是没有团队建设和合作，更多强调 个人干个人的事情，导致为组织发展产生的层级关系越来越复杂。 第二，以产品或服务为核心的组织架构，即事业部式架构。 事业部式的架构是近 代人力资源管理开始采用的方式，通常是按照产品或者客户、市场来进行划分。 海尔 集团在全球化战略阶段开始时采用的组织架构即为事业部式，即按照冰箱、洗衣机、 空调、电视等产品属性搭建产品事业部，一个工厂即一个事业部，不同的产品事业部 有不同的 组织架构；同时按市场分类，分为国内市场和海外市场事业部。 第三，以客户或地区为核心的组织架构。 如 BtoB, 8 10(：的 8或 (：就是按照客 户来进行的划分。 海尔集团也实践过此类组织架构。 对于中国区，海尔集团会在连锁 渠道采用 B to B模式；对于商用空调等产品领域，其战略模式是做大客户或公众客户， 客户是企业客户，他的销售市场是由大客户团队的市场人员来做；如果是个人用户， 则由零售市场团队销售人员来做。 同时，大客户又被细分为房地产、地铁、酒店、学 校、事业单位、政府机构等，客户群划分不同，做法 又有不同。 按照市场划分的做法 是现在企业采纳比较多的做法，因为所有企业现在都非常注意客户服务、提高客户满 意度。 这类组织架构可以针对不同的客户群体采用不同的销售模式，最好地满足客户 需求。 每个客户都有自己的客户经理，可以按照客户的需要进行工作协调、沟通。 第四，矩阵式组织架构，是多数企业采取的组织架构类型，其既有按职能划分的 垂直领导关系，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的架构。 矩阵结构的优点是： 机动、灵活，岗位职责明确，架构清楚；矩阵结构的缺点是：多头领导，比如，在做 一个项目时，因为 参加项目的人员都来自不同部门，直线经理关系却仍在原部门，但 在项目中又需要服从项目负责人的指挥和领导，所以这种双重领导关系就会导致他们 有时候会不服从项目负责人的管理，但项目负责人又没有独立的激励与惩罚权限，会 使其管理更加困难。 管理层交叉，人员多重管理是矩阵结构的先天缺陷。 传统的这些组织架构虽然都各有优缺点，但有一个统一的弊端就是领导层高高在 上发号施令，即使领导不了解市场做出的错误指令，员工只能被动接受；领导心血来 潮喊出的目标大数，员工也只能被动接受，被动接受目标，被动接受工作任务，被动 接受管理，这些都难以激发员工的主动性、积极性。 海尔的倒三角组织架构规避了这 一弊端。 员工是怎样发挥出创造客户价值的主动性呢。 海尔是通过对组织的改变和创新来 实现的。 在一般企业里，组织结构是“正三角形”形式，企业领导处于正三角的上层， 中间是各层级组织和部门领导，最底层才是员工，这种组织架构随着企业规模的扩大， 势必会增加管理层级，导致管理效率的降低，最为核心的是不能支持海尔自主经营体 的运作和员工的自主经营、自主创新用户的目标。 为了适应企业发展需要，海尔将这 种组织架构颠覆为“倒三角形” ，一线经理在“倒三角形”组织的最上面直接面对客户； 管理者则从“正三角形”的顶端颠覆到了 “倒三角形”的底部，从发号施令者变为资 源提供者。 这种倒三角形组织架构的内涵，完全改变了过去员工被动的听领导指挥、机械完 成领导确定的目标的状态，变为自驱动、自运转，和领导一起听用户的指挥、创造用 户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。 管理者最重要得任务不是下达指标和 命令，俞是按照一线员工的需求，去帮助整合资源、提供服务。 管理者最重要的职责 也不再仅仅是考核员工的指标和效益，而是考核为多少员工成为 自主经营的 CEO提供 了平台，在这个商业模式中，海尔希望让每个人都成为自己的 CEO。 海尔自主经营体团队的组建是参照了美国全食超市的自组织和稻盛和夫先生在京 瓷公司创建的“阿米巴”。 在美国全食超市，组织的基础单元不是门店，而是小团队，每个门店约由 8个小 团队组成，全食超市的小团队可自由决定采购哪种商品、如何摆放；在严格执行公司 标准下，任何商品都可以当地釆购；在高度授权的同时，员工也承担高度的责任，每 个月，全食超市都会核算每个门店、每个团队、每单位劳动时 间所创造的效益，效益 超过一定额度的团队，将获得相应的奖金；在全食超市，这种高度的自治有一个特色， 那就是：员工的去留由同事投票决定。 新员工试用期满后，必须获得三分之二以上团 队成员的赞成票，才能获得全职岗位。 如果你决定让一个懒散的人进入团队，你自己 下个月的奖金就可能减少。 因此，每个团队成员都勇敢地站起来反对那些无效的团队 管理者，或者否决低效率的成员，真正行使自主管理权。 海尔的自主经营体类似于美国全食超市的“自组织”，它不但能迅速感知市场环 境的变化，能够满足用户需求，而且能够不断挑战自己 的市场目标，从而创造出更大 的客户价值。 海尔的自主经营体由三级经营体组成，一二三级经营体纵横一体化得打通组成了 海尔的倒三角组织架构。 一级自主经营体是指直面市场、端到端创造用户需求、创造 用户价值的一线团队；二级资源支持平台经营体是为一线经营体提供资源和服务的， 为其搭建机制、流程、平台，与一线经营体形成协同倒逼的关系；三级内外勤经营体 即集团中高层，其职责是承接集团战略，坚定的执行集团战略定位，对现有经营体的 实际与目标之间的差异负责并创造新的机会。 三级经营体之间是在同一目标下的互相 协 同、互相倒逼。 三级经营体的起点都是用户的需求，终点也是满足用户需求，即端 到端；虽然处于的经营体不同，但目标是一致的。 比如说，型号经营体（即企划研发） 的竞争力体现在产品资源的竞争力上，即差异化；市场经营体（即营销）的竞争力体 现在创造用户资源的竞争力上，即點住用户；这两类经营体之间形成倒逼关系，即签 订内部包销定制合同，如果产品不能满足用户需求，市场经营体可倒逼型号经营体重 新调研用户需求，重新企划设计产品；如果产品满足用户需求，但没有达到市场目标， 则型号经营体可倒逼市场经营体创新营销模式； 通过互相倒逼、互相协同，最终是为 达成共同的目标，提高企业绩效。 上述两类经营体之间的包销定制合同即二级经营体 对同一目标的贡献，其搭建了包销定制的机制，对型号经营体和市场经营体进行参与 约束。 因此，不论从哪个角度，从哪类经营体来看，各级经营体都是为了实现同一目 标在自主经营，互相牵制咬合，互相协同探讨。 确定组织架构后，归零竞单是人单合一双赢模式下组织变革的实现途径。 归零竞 单的目的是通过公幵、公平、公正的竞争，竞出第一竞争力的目标和三预。 所以，归 零竞单，竞的是“单”，而不是“岗”。 竞单的目 标是为了创造用户价值，而不仅仅是 为这个岗位招一个人。 在归零竞岗的实际操作中，首先是二级平台亮出“单”，即目标， 符合标准的人可以参与竞争；其次，参与竞争的人要拿着自己的三预来“抢单”，三预 即预算、预案和预酬，三预要确保目标完成；二级平台要对竞争者得三预进行研究， 并做出可行性评价，在这个过程中避免了矩阵式组织架构中的“职能管理”和“吃大 数”的问题，明显调动了经营体成员为用户创造价值的积极性和主动性。 归零竞单同时明确了预酬，即“人单酬”。 即员工在抢大目标的时候就已经知道了 自己在完成目标 时可以拿到多少薪酬和增值分享。 人单酬”与“工资”有本质的不同。