海尔集团公司以自主经营体为基础的人单合一管理

海尔集团公司以自主经营体为基础的人单合一管理内容摘要：

是现在所做的这一切就是对传统的管理体系、管理方式一次变革和颠覆，其目的就是要探索适应互联网时代管理的体系。 在这个过程当中，我想从 3个角度来讲。 管理模式。 组织结 构。 传统报表的变革。 首先从管理模式来说，管理模式到底是什么。 我们所做的这些就是对传统的管理模式一次变革，变革变到什么。 适应互联网时代我们自己所说人单合一的双赢模式。 人单合一我简单地解释一下，人就是企业里面的员工，单是什么呢。 单表面上是订单，把员工和订单连在一起，但是本质上订单是什么呢，订单的本质就是用户，包括用户的需求、用户的价值，也就是把员工和它应该为用户创造的价值，面对的用户所联系在一起。 双赢就是员工不是根据上级任务完成多少和好坏拿钱，而是员工创造的价值体现自己的价值。 15 管理前沿 紧密地 把员工和用户连在一起。 人单合一双赢是适应互联网时代的要求，因为传统的管理模式是以企业为中心制定的，互联网时代应该以用户为中心而制定，这是这两者本质的区别。 我们觉得可以解决管理大师德鲁克所要解决的四个问题。 德鲁克有一个非常著名的四问，德鲁克首先问一个企业，用户是谁。 客户是谁。 作为一个企业每个人知道自己的用户是谁非常困难，将近十年来探讨这件事，落实到每个人的身上，你的用户是谁，这其实是非常难的。 知道你的用户是谁的话，有两个问题，为用户创造的价值是什么。 我面对的用户是我应该做的，但是你不一定能给他创造价值，如果你 能回答这两个问题。 会问第三个问题。 为用户创造价值的同时，你得到的价值是什么。 这是我们所说双赢的概念，把员工和用户连在一起。 最后一个问题，企业的客户战略和经营战略是否一致。 我们可以回想一下，很多的时候客户战略和经营战略是不一致的，客户战略会说，创造用户的价值，用户至上都可以说，但是经营战略很可能是背离的，利润率、销售率增长多少，很可能陷入价格战上，把用户放在一边，这是我们的第一点，管理模式是什么，是这样的变革。 第二个是什么呢。 在组织结构上，从传统的正三角颠覆为倒三角，刚才蒋主任已经说到了这一点，一般的企业我 们的企业过去都是按照金字塔的形式来搭建组织结构的，企业的组织结构是根据部队来的，最下面是士兵，最上头就是司令。 企业也是一样的，最上面金字塔的尖就是最高领导，最下面就是普通员工，中间是不同层次的管理者。 带来的问题是什么呢。 最下面接触用户得到的信息要一级一个传上去和报上去，领导做得决策要一级一级传下去，不能适应互联网时代快速反映的目标。 我们把结构倒过来，变成倒金字塔，接触用户的员工在第一线，领导在下面。 领导从原来的指挥者变成了资源提供者。 我们内部把这个结构叫两个零的概念，一个零是内部的零，内部这个零是什么呢。 员工和领导和管理者之间协同零距离，因为一线的员工要完成为用户创造价值的目标，原来的领导要支持他，协同应该是零距离的。 另外一 16 管理前沿 个零就是和用户之间的零距离。 内部员工协同起来，共同创造用户的目标。 举例来说，研发人员研发出来我就不管了，就是营销的事。 现在研发和营销共同协同起来共同满足用户的需求。 改变了之后，把原来的中国企业学习日本企业事业部制就打破了，我们把海尔八万多人变成了两千多个自主经营体，自主经营体就是改变了原来的体系，一级一级的封闭结构，一下子变成市场，比方说营销，有负责全国，一个部门 连续几个月大幅度下降，有负责各个省的，有负责各个市，和国家的行政结构差不多，现在就是一层，最基层有一个经营体，以什么为划分呢。 一个县就是县级的经营体，北京一个社区就是一个经营体。 这个经营体上面没有规定市，市归省管，根据信息化加以发展，后面又给他们提供资源。 这是非常难的，我们在做的过程当中，一度连续几个月销售大幅度下降，因为涉及到很多人的既得利益，本来是管省的销售，现在突然经营一个县的网络，肯定会下去，另外收入上也有影响。 这个改革对企业是非常大的挑战，在互联网时代，企业主动这么变革非常困难，我们比较符合美国企 业学者钱德勒所说的概念，企业成长主要是取决于两个变量，第一是战略，第二组织结构，如果战略不对，企业不可能真正的成长，又提出了一个概念，组织结构从属于战略，我们为什么要把组织机构变成倒三角呢，变成人单合一了，所以必须变成一个倒三角。 这个变了之后，最难的战略改变了，组织结构改变了，我打一个比方说，好像一个人往前走，现在要求你往右拐，头转到右边，身子很难转，因为身子太大了，转型难在这个地方。 战略很清楚往哪儿走，但是身子和组织结构非常难转变，现在很多年来，主要做的就是解决这个问题。 战略人单合一到组织变成倒三角。 第 三，传统的报表。 我们把传统的报表变成战略损益表，一般的企业肯定有三张表，损益表，资产负债表和现金流量表。 变成战略损益表，和原来的损益表最大的不同，原来的损益表是以数字损益为导向的，我们是以用户价值为导向的。 原来损益表第一栏肯定是销售收入是多少，再就是成本和费用，收入减去成本和费用就是损益，我们变成四个象限，第一个象限就是用 17 管理前沿 户的价值。 四个象限又是闭环优化的概念，我们把四个象限和国际学者共同研讨之后，在国际上交流大家也是比较认可的。 最大的不同，所有人都对着用户创造，创造用户价值，数字损益是 必然的结果。 美国人一定说股东第一，我说用户第一，正因为股东第一所以才出了华尔街那么多的丑闻。 另外对企业来讲，更加应该体现竞争力，原来企业是一张报表，现在变成两千多张损益表，每个经营体都有一张，为什么蒋主任说，利润增长非常大，因为每个自主经营体都要创造自己的经营价值。 另外和原来传统损益表最大的不同，过去叫事后分析，我们现在叫事前算赢，经营活动分析会一定是分析过去的那个月的经营，我现在叫事前算赢，大家为这个目标怎么样达到做工作。 所以为事前算赢带来第二张报，我们做企业都知道，最头疼的一件事月初定得目标很高，都很 有竞争力，但是到月底一算差得非常大，在海尔现在叫预实零差距，预算和实际零差距，日清表怎么样把工作落实到每一天，把预实的差距出现问题预先采取措施加以解决，这是第二张表。 第三张表就是直接落实到每个人身上，这是我们现在最大的突破 —— 人单酬，单一定要有竞争力，这个人才能承接这个单，最后产生价格和薪酬挂在一起。 现在最大的区别，很多企业，包括海尔也是一样的，过去在这个组拿这个钱，不好的话可能扣了。 但是现在完全没有这样的概念，可以收入很高，也可能收入很低，不在于职位高低。 如果一个人能产生成果，职位再低也是高层管理者，如 果不能产生成果，职位再高也不是真正的高层管理者。 我们所做的这一切从总体和宏观来讲，符合企业管理的三个阶段：第一个阶段物本管理，第二个阶段人本管理，第三个阶段能本管理，物本管理最大特点就是泰勒科学管理，以物为主，人是机器的附庸，人是生产线一个机器零件，后来发展了人本管理，做得最好的就是日本，日本产品质量管理，很有说服力，日本的全面管理谁是导师呢。 美国的泰勒，他是美国人，在日本做起来了，不是方法不好，而是美国没有这个环境，日本有这个环境，日本是人本管理，把产品质量做起来了，现在日本竞争力不是那么强了，很重要的 原因又往前发展了，现在叫能本管理。 能本管理最大的特点，以每个人 18 管理前沿 的能力和创新为主，通过自己的创新和自主管理，使其被管理变成管理者。 主要体现了两点，通过颠覆和变革实现适应互联网发展的速度。 第二个为什么。 既然颠覆和变革管理模式，这个管理模式为什么要变革呢。 这就是通过这个变革，因为我要做的是，使企业组织通过这个变革变成网络，通过这个网络组织目的是什么，实现用户的个性化需求。 从管理模式、组织架构和报表来说，为什么人单合一双赢管理呢。 很重要的原因就是，传统经济时代是企业决定用户，那个时候来看，如 果企业要做大的话，很重要的一点就是广告。 大概那个时候迅速做大企业就是两条，第一个是广告，第二是价格战。 原因是什么。 原因用户不知道所有企业的信息，我是中央电视台的标高，我可能胜算了一半，如果价格战，一下子把竞争者打到一边了，在点鼠标的一瞬间，我选择和不选择，原因是用户不知道这个信息。 企业和用户之间永远是信息不对称，但是在传统经济时代，信息不对称的主动权是企业。 在互联网时代，信息化时代，信息不对等不对称的主动权变成用户了，现在用户可以看到所有企业的信息，用户可以决定企业的生死，我选择和不选择你。 所以，企业要做没 有别的选择，唯一的选择跟上用户的速度，争取用户点到我，仅此而已。 所以说，如果要做到这一点，我们为什么要做人单合一的模式，要做到这一点，没有别的办法，就要给一线员工最大的自主权，最大的决策权，他知道用户的需求，在第一时间能否反映过来，能否了解需求、创造需求。 打一个比方说，像美国在信息化战争当中的景象，一线步兵不是端着冲锋枪往前冲的普通士兵，而是信息化的终端，那套东西挺复杂，就是一条把前线的信息在第一时间传到给总部的信息中心，信息中心给我提供支援。 我们现在员工也是这样的，如果在第一线发现用户需求，马上满足他， 但是蒋主任所说的，二线支持平台马上就要提供支持，就像战争一样，战争出了问题，不应该是我负责，而是你负责，是这样的概念。 全体协同起来，最快速满足用户的需求。 从整个局面来说，员工来了听企业听领导的，你分配我干什么就干什么， 19 管理前沿 人单合一改变了之后，员工听用户的，企业听员工的。 我刚才举的例子，听美国第一线的士兵，不是听他指挥，而是要提供支援。 特别是大企业病，人生像一个钟摆一样，老是摆来摆去，一会儿摆到右边一会儿摆到左边，钟摆的一端就是积极的欲望，摆到另外一端是消极的，欲望完成了，欲望实现了，会懈 怠。 企业也是一样的，这个企业的员工，我想为了买房子，每年挣到十万，他实现了，他又想挣到十五万，他也实现了，不可能无限制往上涨，可能涨到二十万不可能再涨了，这个时候他一定会懈怠，因为没有新的欲望了。 这个时候一定是停摆，但是如果人单合一，给你这样一个空间，给你这样一个权力和平台，充分发挥你的能力，所有一切都是你能力的体现，而且不是固定的，包括薪酬也不是固定的，对很多新人有非常大的信心，也有人不愿意做这样的工作，也可以找一个不出力多挣钱的地方。 人单合一的目的，为什么人单合一，概念在这儿，使每个人不断自驱动自创新。 为什么一定要倒三角呢。 刚才所说的主要目的就是建立网站，荷兰一个学者尤尔亨写了一本书，中文版出版的时候我给他写了一个推荐序，为什么呢。 我和他做过很多的交流，我非常认同他的观点，管理分为 ， ，。 ， 行概念，本质上没有摆脱泰勒的科学管理，没有摆脱流水线，但是提了很多的新的概念，比方说 6西格玛等，概念非常多，本质上还是泰勒管理。 但是到互联网时代，管理 一样了，最大的特点一切组织都是网络，所有的企业都是生命系统，而不应该是机器，网络是什么 意思呢。 要和用户这张网相联系，用户不是一个网，而是统一的需求，用户这张网有各种各样的需求，所以企业也变成一张网了，企业也要变成一张网。 另外，企业因为外面的变化非常快，应该是一个生命系统，生命系统是一个有机体，是活的，所以是变化的，而不应该是机器，非常死板的。 我们做了两张网，第一叫人单合一网，这边是用户个性化需求，这是员工网，个性化需求变成碎片化的需求，可以说一面五彩缤纷的马赛克墙，因为是不同的需求，企业必须和马赛克墙对应起来，是红的点，也应该有红的点，是白的点也应该有白的点，企业和用户个性化 20 管理 前沿 需求完全对应起来，我们叫人单合一，用户需求网和员工创造需求的网对接和融合。 第二张网叫虚实融合。 虚网是什么呢。 虚网就是互联网，实网就是服务网。 虚网做实，怎么做实呢。 我看了国外一本宝马 7系列的车，设计之前，他的粉丝纷纷涌过来，与用户进行沟通，都来共同进行设计，设计没有完全定型和出厂，都已经涌入了。 并不是互联网就是降价，就是可以买便宜货，而是应该与用户进行沟通。 Fackbook创始人说，我一定会超过Google，原因是什么呢。 Google是满足需求，我是创造需求的。 为什么是创造需求呢。 因为网上有无数个社 交网络，社交网络是人人共同创造的。 怎么样做实呢。 和用户融合起来。 实网做深，实网就是服务网，具体表现就是配送网，配送网做到村里，中国太大了，中国农村这一块，有多少个县， 2800个县，有多少个乡，有 35000个乡，最关键是村，全国有 64万个村，我们在 20 万个村里有联络员和销售终端，如果渗透到每个村，我想你的销售肯定没问题，为什么。 你可以了解每个农民、每个村里的村民不同的需求，所以这就是虚网做实，实网做深，把所有的需求融合到一起。 我看到媒体上说，中国的电子商务，电子商务有几个巨头做得非常不错，遇到的问题，我看 到归纳了很多，第一就是网络信用问题，有很多欺诈的行为，第二个就是配送，很多互联网做得很大的，拿出十亿欧元和多少资金建配送网络，这个网不是很快能建起来的。 北京周边、大城市周边仓库的价格每天一个价，租不到仓库，电商对这个需求量是非常大的。 说到家，怎么样了解用户需求和创造用户需求，这个也是蛮难的。 我在美国旧金山，美国排名非常超前的管理学者，有两本书非常有名，《竞争大未来》、《管理大未来》，将人类束缚在地球上并不是因为地球的吸引力，而是因为人类缺乏创新能力。 所以，创新是最重要的，我在旧金山和他进行探讨，他对海尔这个 模式非常感兴趣。 而且他说，他在全世界走了很多的国家，了解了很多的企业，大企业这么做的还没有见到，颠覆不好自己就垮台了。 21 管理前沿 我在美国也和佛罗里达州的 IBM前 CEO郭士纳探讨倒三角的结构，他在做 IBM总裁的时候，他很想这么做，但是他担心万一做不好，几十万人会出现问题，他担心两个问题，如果倒三角之后，一线的员工得不到后续及时的支持，就麻烦了，再回来找二级支持平台，什么事都耽误了，这是其一。 第二，大家。