某世界百强品牌快餐店面管理手册

某世界百强品牌快餐店面管理手册内容摘要：

诚的关系；  明白别人的想法和态度；  有可能使别人竭尽所能。 积极的聆听并非静静在一旁听人诉说，更需要留意别人的表情、动作等非语言信息，鼓励别人给予更多的资料和信息。 聆听的态度和姿势 ： 表示有兴趣聆听的态度和表情可以使人更愿倾诉，从而获得更多的信息，同时也要注意聆听的姿势，尽可能不被噪音、光线等因素干扰。 二、留意捕捉非语言信息 留意别人在诉说时的面部表情、身体行为，比如：面部焦虑可能表 示他很着急，双手不停地搓动表示他急促不安，说话吱吱呜呜说明他有难于启齿的事情或在撒谎。 三、引导式疑问句 引导式疑问即是指采用“为什么”“哪里”“何时”“何地”“怎样”发问的疑问句。 非引导式疑问句 —— “你是不是已经将仓库轮替好了。 ” 引导式疑问句 —— “你是怎样轮替好仓库的。 ” 非引导式疑问句 —— “汤是不是全部入柜了。 ” 引导式疑问句 —— “汤什么时候入柜的。 ” 可以看到，引导式疑问句可以获得更多的信息。 四、重复 将发送者的话复述一遍，以证明理解正确。 在餐厅中最常见的例子有： —— 阿明，三个牛 腩粉 第十二章 训 练 第 20 页 —— 三个牛腩粉，收到。 重复数量及品种，确保接受的信息正确。 再如： 员工：“我已经上了两周收铺班，下周我想上中班。 ” 经理：“下周你想上中班，是吧。 ” 五、摘要 有时候发送者不注意“信息简单”原则，长篇大论，却只有一个目的，便可总结他的中心内容，即摘要。 例如： 员工组长：“让我带两个新员工做大堂，既要捡盘、又要看停车场，还要教他们怎么清洁洗手间。 ” 经理：“你是说老员工不够。 ” 六、沉默 有时保持适当的沉默，不对对方的问题及时作出回答，可令对方说出更多内容。 从而得到更多的信息。 但过多的沉默可能会中 断双方的沟通，需注意把握分寸，例如： 阿伟：“阿峰，你经常没有建议点膳。 ” 阿峰：“对不起，我常常忘记。 ” 阿伟：“你常常忘记。 ” （沉默） 阿峰：“我觉得我们餐厅很多都是熟客，好像没必要，而且我以前每次建议都被拒绝了。 ” 通过适当的沉默，阿峰说出了他不建议点膳的原因。 回应 良好的回应确保发送者的信息已被了解。 但有时候回应给予你的资料，使你不能确认你的信息是否已被正确了解，这时，应使用回应句，也就是就回应而加以回应，以寻求更多资料。 阿伟：“阿峰，你帮我给肉串炸炉位加点油吧。 ”（信息） 阿峰：“收到，我 这就去。 ”（回应） 阿伟：“你知不知道炸炉用什么油。 ”（反问） 阿峰：“我知道是用调和油。 ”（再回应） 第十二章 训 练 第 21 页 有时就回应加以回应能纠正一些潜在的错误 ，例： 阿伟：“阿峰，现在不忙，你去配一壶消毒水将小乐园的城堡消毒一遍吧。 ”（信息） 阿峰：“收到。 ” 阿伟：“你知道怎样配法吗。 ” 阿峰：“我知道，用一高喷壶， ２５ 度 — ３０ 度的温水配一打包更消毒粉。 ” 阿伟：“不对，是一打包更勺尖约 2 克消毒粉，而不是一整勺，清楚没有。 ” 阿峰：“哦，这样的，我清楚了。 ” 沟通渠道畅通， 沟通表达上佳是高层管理者必备的条件，也是员工 合作默契的条件。 所以，每到一处新的工作环境，都要仔细观察沟通渠道，确保沟通顺畅。 按照沟通的形式，沟通大致可分为： ① 面对面交谈与聆听 这是最有效的沟通渠道，极少障碍，只要技巧运用得当，很多时候都可达到一种高效率的沟通。 ② 文字手段 包括工作笔记，值班记录，通讯栏等运用文字来盛载信息的手段。 ③ 通讯手段 运用电话、传真、电邮等来沟通的手段。 值班记录 —— 文字沟通 组长沟通本 —— 文字沟通 员工通讯栏 —— 文字沟通 员工大会 —— 面对面沟通 员工座谈会 —— 面对面沟通 电话报数 —— 通讯沟 通 情感沟通 作为一个领导者，对情感沟通的要求更高，我们来看看情感沟通模式： 发送者 情感 接收者 回应 第十二章 训 练 第 22 页 在这个模式里，发送者发送的不再是命令、指令、交流等明确的信息，而是一种情感，包括关怀、关心、尊重、敬佩、体谅、喜爱等各种情感，接收者反馈的也不再是一种简单的信息，而是根据发送者情感释放而做出的种种回报。 例如你释放你的关心给员工，员工就会回报你以高昂的士气；你释放你的尊重给员工，员工就会回报你以高效率„ 俗语说，“种瓜得瓜，种豆得豆”，你向别人传达的是一种高尚的情感，你得到的回报肯定是积极的行动；你向别人传达一种 不健康的情感，你得到的回报肯定也是一种不健康的消极行动。 例如： —— 你见到员工干得满头大汗，十分卖力，而不称赞一句，或者帮一把，员工下次积极性肯定有所下降； —— 员工脸色苍白的向你请假，你却不过问就断然拒绝，这个员工跟你一起工作时肯定不会太积极； —— 员工请你帮他过岗位，你不解释就拒绝，这个员工的积极性就会大受挫折。 发送者要求： 熟练运用人际关系基本技巧； 善于发现别人的情感需要； 始终有一个观念：情感沟通是连续的，不是在需要的时候才用到它。 接受者要求： 要建立一种责任感、道德感； 要有一种积极的团队合 作精神； 善于体会他人感受。 建议沟通形式： ●单对单谈心（电话与信件） ●小组座谈会 第十二章 训 练 第 23 页 ●员工大会及其它员工活动 ●告诉员工你认为他做得很好 ●员工意见调查 ●训练员工 ●经理例会 ●经理聚会 ●告诉他人你很喜欢与他合作 ●不断提出好建议 ●告诉他人你很佩服他 第二节 跟 进 最好的经理，就是能够令别人的工作做出最佳表现的人。 有效的跟进能令别人做出最佳的工作表现，跟进就是让别人知道他们的工作表现。 在跟进中，我们需要使用积极有效的检讨方法，提出检讨的意见时，我们要谨记：  使用亲 切的语气，和颜悦色的表情  对事不对人 第十二章 训 练 第 24 页  避免谈及你对此事的个人感受  让别人知道你在关注他的工作  指出他做得出色的一些方面 有效地检讨包括四个程序： 表扬良好的工作表现 指出需改进之处 提出改进方法 再次跟进 行为语句与性格语句 行为语句是针对他人行为进行描述的语句。 性格语句是针对他人性格进行描述的语句。 我们来看一组例子： 性格语句： 阿红，你做事总是这么毛躁。 行为语句： 阿红，你不要一次扛三袋大米，那样你很容易疲劳的。 性格语句： 阿英，你太慢 了。 行为语句： 阿英，如果你先擦好墙再来擦地，这样会快很多。 性格语句： 阿林，我还没见过你这么傻的人。 行为语句： 阿林，你将配好的地拖水放在门后面很容易被人打翻的，如果说你将它靠墙 放便没问题了。 行为语句将别人的过失描述成一种 偶然行为， 性格语句却将别人的过失与性格联系起来，通过这个过失认定他就是这样了，将别人的过失描述成一种 普遍行为。 在工作中，尽量少使用性格语句，就会令工作效率大增，自信心大增。 例一：请你以后小心点。 性格 例二 ：你不适合做柜台。 性格 第十二章 训 练 第 25 页 例三：这一面也要刷干净的。 行为 例四：象你这样做事什么时候升职啊。 性格 例五：这一批汤肉的份量刚刚好。 行为 例六：不要让我下次再见到。 性格 例七：如果你换成百洁布来清洁这些瓷砖，就很容易弄干净了。 行为 例八 ：这是你本月第二次迟到。 行为 员工的工作结果不外乎两种：工作全部出色完成；工作完成了一部分或者没开始。 在双种子，我们只能使用积极的跟进和修正性的跟进，那就是对别人的出色工作表示嘉许，或者对工作中的失误之处进行指正，提出改进方法。 消极的跟进，就是对别人的工作失误进行毫不留情的批评，而并不进行任何指正，这不应成为我们的工作方法。 我们来看一组例子： 消极跟进： 我希望你好好改进一下。 积极跟进： 阿军，你的大堂做得不错，如果你多多请教老员工，你的柜台 也会做得出色。 消极跟进： 阿军，不是这样烫生菜的。 修正性跟进：阿军，你应该等水先沸腾，然后将生菜放在漏勺里伸进锅里，这样才不会 让生菜烫得过熟。 消极跟进： 阿明，我已经跟你说过无数遍了不可以这样倾倒餐具。 积极跟进： 阿明，这样倾倒餐具会令餐具破损，你应该一件件地拿。 消极跟进： 阿亮，每次你收洗碗间都这么慢。 修正性跟进：阿亮， 如果你在收铺前做好计划，提前收掉一部分厨具来洗，便不会这么慢。 请在工作中更多地运用积极的、修正性的跟进，在每个可能的机会里都赞扬员工的工作表现，使员工感到他 们的良好工作表现受人重视及赞赏。 一个人除非不行动，如果行动的话，就存在犯错误的可能，我们必须去指正别人的错误，而不是批评别人的错误，指正别人的错误使我们多一个好帮手，批评别人令我们又树立了一个敌人。 第十二章 训 练 第 26 页 跟进的对象与方法 跟进的对象不同自然方法也不同，跟进分为三种： 第一、 过程检查 ； 第二、 抽样检查 ； 第三、 结果检查。 对于一个刚刚接受完训练的员工，他的工作技巧较生疏，因此你必须每一次都详细检查跟进他的工作进行过程。 如一新员工第一次单独轮替雪房，他的工作技巧较生疏，你需要在他轮替完之后，仔细检查每一种货物， 看有无错误。 当员工具备了一定的工作经验后，你就可以以抽样检查的方式检查他的工作完成情况。 如员工轮替雪房之后，你应选取生菜、绿豆沙沙、排骨等部分原料进行检查。 当员工经验丰富时，你就可以采取结果检查方式，了解他的工作完成情况。 如一老员工轮替雪房后，你可以询问他，生菜有哪几个日期，饮料有无过期等，即可以了解到工作的完成情况，又不必到雪房去检查。 第三节 主动性 第十二章 训 练 第 27 页 在双种子，具有高度工作主动性的人才有无穷的发展机会。 有些人老是想：这事不是我负责，我还是不管它吧。 结果是其他人一个一个从他后边超 过。 根据程度不同，一个人的工作主动性可以分为五个阶段： 等待安排 询问工作 建议行动 采取行动（立即汇报） 采取行动（例行汇报） 主动性原则上首先要求我们是有意愿的，光有意愿还不行，你必须还要有能力去完成它，用公式来表示： 主动性 = 意愿 +能力 主动性有三层含义： 将份内的，已明确安排的工作做得最好。 例：作为一个订货经理，本月转借单为零。 将份外的、尚未得到明确安排的、但是又有必要去完成的工作做好。 例：作为一名点数经理，协助种子姐姐探访团体订 餐客户。 主动做好一件事情，而且是有效果的事情。 例：阿红今天病了，我替她上了《主动性》的课程。 无论作为一名员工还是经理，我们应永远拒绝“等待安排”。 如果初到一个新的工作环境，例如一名刚来的新员工，或者是刚刚升为见习经理的区域主任，可以允许主动性停留在“询问工作”阶段。 但是对于大部分人来说，都应该保持在“建议行动”和“采取行动（立即汇报）”水平。 作为一名管理人员，更应达到“采取行动（例行汇报）”的高度。 下面是一些主动性各阶段的实例： 例一：餐厅的洗手间老是不合标准 第十二章 训 练 第 28 页 员工： 行动一：现在要不要清 洁洗手间。 （询问工作） 行动二：现在我去清洁洗手间吧。 （建议行动） 行动三：经理，我把洗手间清洁了一遍。 （采取行动，立即汇报） 经理： 行动一：我们是不是要加强洗手间的清洁。 （询问工作） 行动二：我们可以建立一个“洗手间检查记录”对洗手间的清洁进行跟进。 （建议行动） 行动三：我建立了一个“洗手间检查记录”要求每更经理３０分钟检查一次洗手间，由这段时间的执行来看，效果很好。 （采取行动，例行汇报） 例二：柜台的七步曲老是不完整 行动一：我们的柜台员工是不是要加强训练。 （询问工作） 行动二：我建议给所有柜台员工重 新上一次柜台七步曲的课程并考试一次。 （建议行动） 行动三：我安排了所有的柜台员工明天上一次柜台七步曲的课。