整合性人力资源与经营管理实务

整合性人力资源与经营管理实务内容摘要：

一个新的境界。 (海量营销管理培训资料下载 ) (海量营销管理培训资料下载 ) 15 第四章 组织架构与核心工作 前言 一般人对组织架构比较没有具体的概念，是因为工作上组织架构的知识并不是工作上需要的，即便有一天职位越来越高，需要带领一个单位、或是需要设计组织架构的时候，也是凭着自己的经验或印象，就将组织架构画一画，就算完事了。 基本上组织架构给人的印象，好像是为了设一些「管理者」，例如处长、厂长、经理、课长、股长、组长或是班长之类 头衔的需要，而产生的。 因此，其组织设计的原理，反而较少受到注意。 如果因此产生因人设事，设立一些奇怪的部门或单位，也就不足为奇了。 那么到底要如何来看待组织架构的设计呢。 一个完整组织架构的设计与部门（以下以 单位来代表处、部或是课）成立的目的、主管的定位（工作内容）、课员职务的设计、人员编制、薪资等等都是息息相关的。 组织规模越大，这些关系越需要厘清，否则即很容易出现组织庞大痴呆症候群。 一个单位的成立，一定能用一句话来描述其成立的主要目的。 例如，某某公司的销售部门，其部门存在的目的，可用「将公司的产品， 以最适当的价格，在适当的时机，销售出去，替公司创造最高营业额，并将市场情报回馈至研发单位」，而在部门执掌订定时，主管就应该就部门成立的目的，去构思哪些工作内容，是该部门的主要核心业务。 核心工作 企业有核心事业领域，同样的观念，也应用在部门职掌核心业务的分析中。 企业若没有专注于自己的核心事业，容易模糊经营焦点，同理，部门的经营也是需要专注在自己的核心业务，才能掌握工作重点，充分应用有限的部门资源。 谈主要核心工作的原因是，许多人或是主管，因为很忙（其实大家都很忙，不忙的也会假装很忙，不然的话，会没头 路），如果组织丧失自我反省「组织定位」的能力，久而久之，组织的运作，就会失去方向，因此忙要就要对的事情。 其实这就是一般人常说的「做对的事情，比把事情对做」更重要的原因。 言归正传，以前面提到的销售部门为例，其主要的工作有哪些呢。 以营业单位为例，列出其工作职掌及其机能评价如下，如果一个部门从未将自己部门的核心工作列出，则我很好奇，部门主管如何经营该部门。 看看以下的机能，有多少是应做， (海量营销管理培训资料下载 ) (海量营销管理培训资料下载 ) 16 却一直没有做的。 如果没有透过部门工作职掌表，如何检讨及规划工作目标与项目呢 ? 1. 新事业规划 11 新事业机会 探索、评估、选定 (A 级 ) 111 现有事业分析及策略拟定 112 开发方针拟定 113 候补事业探索 114 评估基准设定及执行 12 新事业计划书作成 (A 级 ) 121 新事业调查进行 122 策略计划 123 利益 (润 )计划 124 企划书作成 13 新事业计划推展筹办 (A 级 ) 131 新体系建立 132 新事业推展计划及管理 133 部门强化课题构想 134 市场进入障碍扫除及反应 135 营销技术开发 2. 营销企划 21 营销策略规划 (A 级 ) 211 广告企划 212 经销商激励措施 213 促销活动主办 214 展览主办 国内 215 展览主办 国外 22 商品推广 (广告及 CI)(B 级 ) 23 销售预测 (B 级 ) 24 营销体 系建立及维护 (B 级 ) 3. 新市场 (客户、代理商 )开发 31 新客户开发计划 (B 级 ) 311 市场情报搜集、调查 312 市场情报分析 32 代理商销售实力评估 (B 级 ) 33 报价 (B 级 ) 34 客户管理 (B 级 ) (新开发之代理商或 End User) 341 经营计划手册制作 (海量营销管理培训资料下载 ) (海量营销管理培训资料下载 ) 17 (教导代理商如何经营 ) 342 店面 CI 343 计算机化系统辅导 (进销存、 INTERNET..) 4. 营销与服务 41 销售计划 (B 级 ) 42 客户管理 (旧代理商或 End User)(D 级 ) 421 客户履历数据维护 422 销售实绩统计分析 423 客户信用管理 43 订单管理 (C 级 ) 431 接单报价 432 利润管理 433 货款催收 44 客诉服务 (C 级 ) 441 客户参观接待 442 客诉抱怨处 理 确认核心工作的目的 每部门订定其工作执掌时，主要着眼点在于该部门的「主要核心业务 (工作 )」，主要有以下目的 : ，以免遗漏工作重点 (主管 )绩效考核指标 确认部门的核心业务，以免遗漏工作重点 很多人都有类似的经验，时常会被「很急但不很重要的事」绑住，甚至因此没有时间静下来，好好规划及执行重要的事，结果很快的一年又过去了。 最后的结果是，很重要但目前不很急的工作，一再被拖延，整个部门因欠缺规划 ，使公司或部门的发展受到限制。 例如，营业部门对于经销商的拓展或管理。 虽然目前公司的业绩不错，获利也不差，但是公司认为，有鉴于为因应产品销售的型态改变，代理商的增加是一件未来几年要大力展开的事。 这一件事情，如果没有一套有系统的管理模式，那最后我们只能祈祷负责的主管，要非常英明，时时刻刻都想到这件事，否则要是碰到主管一忙，可能年初想到要推行，到年底则 (海量营销管理培训资料下载 ) (海量营销管理培训资料下载 ) 18 已经忘了。 为什么会忘了呢 ? 前面提过，因为这件事虽然重要，但不急，况且目前的业绩也不差阿。 年底检讨业绩的时候，如果营业额达成了，高兴之余，大概也会将「增 加代理商」这件事，抛到九霄云外了。 等到有一天业绩衰退了，经过检讨之后才发现，是因为「增加代理商」这件事没有做好所造成的，到时候能怎样呢 ? 说不定已落后竞争对手一段距离了。 所以，经营管理并不是只看眼前而已。 我们可将「经营管理」分成「经营」与「管理」来探讨。 所谓「经营」是指策划未来，以前瞻的眼光不断地反问，核心业务是什么 ? 竞争优势什么 ? 如何能做得更好。 而「管理」则是在公司现行的能力下，维持公司应有的水平；两项缺一不可。 只有经营而没有管理，会流于好高骛远，终究会因为没有顾到眼前公司的利益，而使前瞻的计 划，无法展开。 而只有管理却没有经营的话，则像是慢性自杀，有一天公司面临强大的竞争，造成公司可能要倒闭的危机时，说不定经营层都还不知道外界已经起了这么大的变化。 确认核心工作的归属哪个部门及哪个职务负责 不知读者有无这样的经验，当事情发生后，一检讨起来，却发现大家推来推去，不知谁该负责。 业务部说生产部交期延误、质量有问题，生产部说是研发的问题，研发说是供货商的问题，讲来讲去，都是老板的错，因为谁叫他成立这家公司嘛。 好笑吗。 但却是每天在很多家公司发生。 这不只会发生在部门与部门之间，也会发生在课与课之间 ，甚至会发生在同一课之内。 如果一些核心工作不事先就规划好，员工就能去完成那些核心工作，那我们真的感谢上帝的眷顾，赐我门一个好员工。 如果员工没有做到该做的工作，那只能怪公司管理没做好而已。 因此，明确的工作执掌，实在是不可少。 例如前面提到的营业部核心工作之一「利润管理」，如果在检讨业绩时，发现公司财务报表出来之后获利不好，假设是产品的销售价格不佳，造成公司获利下滑，那就应该问业务部门，平常是否有做「利润管理」吗。 如果没有落实「利润管理」，那主管及负责这项工作的人，就要担起责任，为什么没及早提出统计资料、 召开检讨会议及提出预警。 如果平常有已有落实「利润管理」，则我们就可继续问，曾经采取哪些措施及对策，如果这对策有效，那么为什么利润还会一直下滑呢。 通常连续问几个问题，大概就可以知道，公司经营阶层及营业部门是否有确实落实经营与管理了。 所以如果事先已确认「利润管理」就是营业部门的主要核心工作，就算是出现上述的例子， (海量营销管理培训资料下载 ) (海量营销管理培训资料下载 ) 19 就不用在那边牵扯一堆理由了。 先请营业部门报告其利润管理的状况，在继续讨论其它的理由。 我常看到的情况是，营业部门本身就没有做好一些基本管理，碰到问题时，就先扯到别的部门或是找一些理由，什么质量不好 、订价过高、交期不顺、产品竞争力不够、赠品不够，反正讲来讲去就是别人的错，当然如果销售的很好，则当然都是他们的功劳。 会议中这样子竟然还可以过关，这种公司的管理水平真是让我佩服。 经营管理的水平未能提升，是许多中小企业的通病。 或许有人会反问，所有的事情如果不都写清楚，还不是会出现责任推来推去的现象。 听起来有理，实际上执行起来颇为困难，因为执行的细节实在很难在工作执掌中描述清楚。 所以我才一开始即强调以「核心业务」为主要的考虑。 因为，一个工作出问题，大多出在核心工作未厘清所造成的。 就像前面提到的「利润管理」，这 就是一项核心工作。 所以，要从部门的核心工作去深入思考，才能避免写出一大堆无关痛痒的工作项目。 从核心工作找出各职务 (主管 )绩效考核指标 绩效考核指标，其实跟身体检查很多指标一样，可以帮助主管掌握部门或公司的经营状况。 但是有哪些指标呢 ? 或许有人会认为，不必从工作执掌表中，也能订出绩效指标，这话听起来，好像是对，但其实隐藏着问题而不自知。 再以前面提到的营业部门为例，说不定该部门主管认为，其主要的指标「营业额」，顶多再来个「应收帐款金额」，能做到这样，已经很不错了。 如果这些指标也是营业部门主管的唯一指标，我个人认为营业部门就隐藏着危机。 因为在不知不觉当中，营业部门主管很容易就将重要但不那么紧急的是忘记处理了。 虽然营业额的达成是很重要，但那些事已经有业务人员在负责，营业部部门应该还有其它重要的事情，需要主管去注意。 例如，新产品的销售金额、比率或是市场占有率。 因为营业额达成公司目标，如果中间各项产品的比例不对，则纵使短期内看不出问题，等旧产品从市场上逐渐消退，新产品销售比率一下又无法在消费者心目中建立地位，可能将引发经营危机。 另外，以新通路的开发为例，今年虽然营业额达成公司目标，但是新通路家 数，并未如预期增加。 等到原有通路销售出现瓶颈或衰退时，再紧急开拓新通路，可能会缓不济急，甚至导致公司产生危机。 例如，国内某一大型平价购物中心曾经在进货与采购方面出事，因而与多家供货商终止关系，如果制造商之前并未建立其它销售通路，其惨状可想而知。 这些新产品销售率、新通路开发家数等等，如果未能明确作为营业部门主管的绩效指标，坦白讲，很少有主管会主动将之列为工作重点，并接受绩效的考核。 但是，如果我们根据部门的工作职掌，从其核心的工作中，找出其工作重点，并将工作重点列为考核的绩效指 (海量营销管理培训资料下载 ) (海量营销管理培训资料下载 ) 20 标之一，则主管努力的重点相当明 确，也就不会出现只管单一指标，而忽略重要但不很急的工作了。 可能有人会问，运用工作职掌中的核心工作找出绩效指标，是很好。 不过把大家搞得这样累，有什么好处呢 ? 如果大家拼死拼活，最终并没有得到实际的好处，那谁要去干。 的确没错，人总是被动的，放着现成的结果不去享受，何苦给自己找一大堆苦差事。 所以，这就牵涉到薪资制度的设计了。 这点在后面的章节中，会另外深入探讨。 组织架构的订定 前面谈过核心业务的订定方式，接下来就是有关组织架构及编制的问题了。 一般组织编制上，有编制部门与机能单位的位的分别。 所谓编制部门， 指的是「处」、「部」或是「课」，并且设立管理职「经理」或是「副理」，如果设立课，则设置课长。 而机能单位指的是单位内具有的功能，但不单独设立一位管理职来负责。 例如人事课底下有招募、教育训练、薪资等机能，但只设置一位人事课长，或是总管理处下，设有经营企划机能、人力资源、改善事务等等机能，但总管理处只设立一位管理职来负责，虽然经营企划有好几位成员，但是针对经营企划机能不再另设一位管理职来负责。 是否需要设立部门或是设定一个机能单位，主要是以「管理者（主管）」的工作是否超过其工作负荷的 50%以上为主要考虑。 而 主管的主要工作为「拟定部门经营方针」、「部属绩效标准的设定与评估」、「人才培育」，这是因为根据组织运作所得到的经验。 这个经验与管理大师彼得杜拉克曾提出的理论是相符的。 他在其 1973 年的巨著「管理：任务、责任与实践」一书中，早已提过管理者的五。