重庆市事业单位招聘工作人员考试复习资料——管理基础知识概要详细笔记

重庆市事业单位招聘工作人员考试复习资料——管理基础知识概要详细笔记内容摘要：

相互协作原则，将组织设计称为不同的部门模块， 并通过这些模块执行组织任务。 例如，按照职能标准可以将一个企业组织的部门划分为采购部门、生产部门、营销部门、财务部门、人力资源部门、研发部门、行政部门、质检部门等。 组织活动的特点、环境和条件是不断变化的，组织的部门化设计不能一成不变，需要在不同的时期、不同的战略知道下，根据需要对组织部门进行动态调正，以适应外部环境的变化。 管理幅度和管理层次的分析及设计 由于管理者受自身知识、能力、经验的限制，能有效管理下述的人数是悠闲的，因此管理者在进行组织设计时必须为各级管理者设计一个合理的管理幅度，以保证管理工作的有 效性。 管理幅度就是一个上级直接监管的下述人员的数量。 影响管理幅度的因素除了 管理者自身的因素外，还有被管理者的水平、工作性质、沟通的有效性、监管手段、管理层次的高低、外部环境的稳定性、企业的技术水平、组织结构的复杂程度等因素。 与管理幅度相对应的概念是管理层次。 管理层次是组织中建立授权级别的数量，或者说是纵向管理的登记层次。 管理层次取决于组织的规模、管理工作量及管理幅度。 组织规模越大、工作量越繁多，管理层次也越多；而管理层次与管理幅度成反相关关系，即在组织规模 一定和其他条件不变的情况下，管理幅度越大，管理 层次越少；反之，管理幅度越小，管理层级越多。 随着市场竞争的加剧和管理者能力的增强，管理层次随着管理幅度的增加而呈现递减趋势，由此导致组织形态由金字塔型向扁平化组织发展。 决策系统的设计 决策是管理的重要内容，贯穿 于管理的计划、组织、领导、控制等职能之中，因此决策学派的代表人物 西蒙 甚至 认为，管理就是决策，决策就是管理。 决策是组织 或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整 过程，他是管理识别并解决问题以及利用机会的过程。 管理者在进行组织设计时，要充分考虑决策方式、决策流程。 决策执行与控制、决策绩效评价、决策监督等因素，保证正确的据测得到正确的执行。 例如，在决策的方式上要明确个体决策与集体决策的范围和内容，在决策流程上要充分考虑识别机会或诊断问题、识别目标拟订备选方案、评价备选方案、做出选择、选择试试决策计划、监督与绩效评估等各阶段的影响因素和执行标准，以及决策机制 u 监督机制的制衡。 此外，随着信息技术的广泛引入，决策自动化技术发展迅猛，管理者在进行决策系统的设计时也必须考虑吧如果借助决策自动化技术提高决策效率与质量的问题。 横向协调和联系的设计 在组织结构设计时，管理者往往偏重于管理层次与管理幅度的设计与规划，而常常忽视组织横向协调和联系的设计，造成组织纵横运行顺畅而横向协调困难，难以真正产生协同效应。 古典管理学者 法约尔 早在 20 世纪初在提出管理的原则时就明确指出管理人员横向协作的重要性 ，并提出了 “法约尔跳板 ”，强化横向之间的协作。 随着专业化分工的深化和 组织成员工作专门化程度的提高，横向协调和联系较之以前变得更加重要 起来，这就要求管理者在设计组织结构时，不仅要考虑到纵向 “指挥链 ”，更要考虑到同一等级 层次或者不同等级层次之间的 沟通和协作，防止形成各个职能部门各自为政、互不往来、相互封锁、难以协作的局面。 例如管理者可以才去在组织结构中设立协调委员会、建立定期对话机制、建立组织信息管理系统、优化工作流程等措施来强化不同部门之间的沟通与合作，保证部门之间、人员之间能够通力协作，保证任务目标的完成。 组织行为规范的设计 任何组织都存在或多或少的行为规范，用以规定和约束组织成员的行为。 组织行为规范就是管理者指定或执行的要求组织、群体和个人共同遵守的基本法则，具体包括组织的规章制度和道德准则。 《基业长青》的作者 柯 林斯 和 伯勒斯 认为， “基业长 青靠的是制度，而不是教父 ”，可见，制度在组织管 理中具有举足轻重 的作用，是保证企业长盛不衰的法宝。 我国过去组织管理中偏重于 “人治 ”，而忽视 “法治 ”，导致组织欠缺稳定性和公平习惯，使组织难以稳定、持续、健康地发展。 自建立社会主义市场经济体制以后，我国各种组织不断借鉴西方组织管理模式，建立健全规范的组织管理制度，使组织在制度的轨道上能够运行，组织的稳定性和长久性日益显现出来。 因此，组织设计不仅仅是指组织结构的设计和优化，更重要的是组织规范的制度建设，只有当组织结构与组织制度相得益彰时，组织才会健康运转。 同时， 随着全球化发展带来的各种问题凸现，组织共鸣行为日益收到世界各国任命的广泛关注，社会责任称为各种组织的应有之义，也正在成为越来越多的组织的行为规范。 社会责任要求组织不仅仅值关注自身的利益和发展，更要关注全社会的发展与进步，力争在追求经济利益的同时实现社会利益、环境利益和精神利益的最大化。 控制系统的设计 控制是管理的重要职能，它是保证组织计划与世纪作业动态适应的管理行为。 著名管理学者 斯蒂芬 .罗宾斯 很明确地指出控制对组织管理的重要作用，认为 “尽管计划可以指定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这任然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到 ”，没有控制，计划乃至于整个管理行为都没有任何意义，相反，很可能会造成资源浪费。 因此，在组织设计时，需要设计和完善组织的控制系统。 组织的控制系统包括控制主体、控制对象、控制流程、控制方法、控制制度、控制时机、控制设备及技术等要素。 控制系统的设计 要求组织建立健全各种控制体系，保障控制资源，使组织始终在管理者的控制范围内运转，防止组织管理失控。 组织变革与组 织发展的规划 企业的组织结构不是一成不变的，只有随着组织内外部条件的变化而不断地变革，组织才能顺利地撑场和发展。 组织变革是指组织为了适应内外环境的变化，即使地调整自己的战略、组织结构、管理方式、组织文化等，以取得更好的组织绩效的过程。 而组织发展是指组织成员在对组织未来发展趋势进行科学预测的基础上，全面应用管理科学的知识与技术，有计划地变革与发展组织的战略、结构、技术、人员和文化等，以提高组织效能的过程。 二者之间的关系是： 组织变革是组织发展的突进和措施，组织发展是组织变革的目标和结果。 组织变革与组织发展 是当今世界组织管理的主体，它要求管理者在进行组织设计时不仅要考虑现在的环境和组织目标，更要考虑将来环境发生了根本性的条件下组织如何生存与发展的问题。 学习型组织成为众多组织变革与组织发展的追求目标。 所谓学习型组织就是在发展中形成了持续的适应和变革能力的组织。 它要求组织设计者通过战略设计、政策制定、组织重构、文化重塑、管理创新等方式事组织在共同愿景的引导下头型动态地适应外部环境的变化，增强组织的应变能力，促进组织的持久生存与发展。 第三节 组织结构 一、组织结构的基本类型 常见的组织结构 类型 有： 直线型 组装结构、 职能型 组织结构 （分工细 专业性强 专家管理） 、 直线 —— 参谋型 组织结构、 直线 —— 职能参谋型 组织结构、 事业部型 组织结构、 矩阵组织结构和虚拟网络型 组织结构。 二、组织结构的发展趋势 组织结构的发展趋势呈现以下 特点 ：组织结构的 扁平化 ；组织结构的 网络化 ；组织结构的 虚拟化 ；组织结构的 柔性化 ；组织结构的 多元化。 第四节 人员配备 一、人员配备的概念与原则 人员配备 是指 管理者根据组织结构中所规定职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培训，并创造条件推动其发展的管理活动。 组织人员配备的 基本过程 ：首先，根据组织的内外环境或条件 制定组织目标和计划 ；然后，根据企业计划，建立组织结构， 确定所需要管理人员的人数和类型 ，并与企业现有人才储备情况相比较，预测现在及将来所需要的人力资源，最后确定人员的 招聘、选拔、培训和发展方案 ，并对管理者的业绩进行 考核和评估 ，进行有效的领导和控制。 人员配备的六个 原则 ： 经济效益原则 、 任人唯贤原则 、 因事择人原则 、 量才使用原则 、制度规范原则 、 促进发展原则。 二、管理人员的选聘 管理人员的选聘 标准 ：较高的政治素质；良好的道德品质；相应的业务只是和水平；良好的决策能力、较强 的组织协调能力；富于创新精神；健康的身心素质。 管理人员的选聘 程序 ：指定选聘计划；进行职务分析；发布招聘信息；搜集相关信息；测试与筛选；正式聘用人员。 三、管理人员的考评 对于组织管理者而言，主要从 道德品质 、 工作能力 、 工作态度 、 工作业绩 （关键） 、 个性特征 等五方面予以考评。 四、管理人员的培训 管理人员 培训的作用 ： 可以转变管理者的管理理念，植入管理新思想； 可以进一步提高管理人员的管理水平 可以增强组织的运作效率 可以增强组织的竞争力 可以增加潜在管理者的管理只是和管理经验 管理人员培训的 内容 主要包括：业务技能培训；管理理论培训；管理能力培训； 交际能力 及 心理素质 培训。 第五节 组织文化 一、组织文化的概念与特征 概念 ： 组织文化是组织在长期的生存与发展过程中所形成的，为本组织 所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念 和行为规范等的综合及其在组织活动中的反映。 组织文化的 特征 ：组织文化的 无形性 ；组织文化的 实践性 ；组织文化的 独特性 ；组织文化的 传承性 ；组织文化的 可塑性。 二、组织文化的结构与类型 组织文化的结构 是指构成组织文化的成分及其相互关系，它由物 质层文化 (表层 ： 名称、标志等；组织外貌；工作性质、特点等；特质等；旗、歌等；设施等；纪念性建筑等；纪念品；自办报刊等 )、 制度层文化 (中层 ： 一般制度；特殊制度；组织风俗 )与 精神层文化 （核心和灵魂 ： 组织最高目标；组织哲学；组织精神； 组织风气 ；组织道德；组织宗旨 ） 的三元结构构成。 （风俗：约定熟成的一宗典礼、仪式；风气：普遍相对稳定的心理状态） 中外学则关于组织文化类型的划分。 美国学者库克和赖弗特划分的 12 种组织文化类型：人文关怀型、高度归属型、相互同意型、传统习惯型、依赖型、规避型、反对型、权力取向型、内部竞争型、力求至善型、成就取向型和自我实现型。 美国学者 桑南菲尔德 提出的 4 种文化类型 ： 学院型 ； 俱乐部型 ； 棒球队型 ； 堡垒型。 三、组织文化的 功能 组织文化的功能主要包括： 导向 、 凝聚功能 、 激励 、 约束 、 辐射功能。 四、组织文化的内容与影响因素 组织文化的 显性内容 ： 组织标志 ； 工作环境 ； 规章制度 ； 经营管理行为。 组织文化的 隐性内容 ： 组织哲学 ； 价值观念 ； 道德规范 ； 组织精神 ； 组织素养。 组织文化的影响因素主要包括：政治制度、经济制度、社会文化、科学技术与生产力发展水平、行业技术经济特点、组织所在的地理位置、组织基本员工的特点、组织的历史传统。 第四章 领 导 第一节 领导和领导者 一、 领导及领导者 的含义 管理学家关于领导定义的论述。 作为管理职能的 领导，是指引导和影响人们为实现组织和群体目标而做出努力与贡献的过程。 而领导者就是实施这种行为的人。 领导者和管理者的区别： 管理者 是 正式组织中的各级主管人员，他们对自己主管部门或单位负责。 管理者 是 被任命的，具有法定权利去进行奖励和惩罚。 而领导者则可能是被正式组织任命的，也可能只是群体内自然产生的。 领导者影响下属行为的能力要大大超过正式职权所富于他们的范围。 当然，有效的管理者也是有效的领导者。 二、领导的构成要素 领导的 构成要素 主要包括： 权力或影响力 ； 对人的理解和激励 ； 营造组织气氛，建构组织文化。 领导者的 基础性权利 ： 法定权 、 强制权 、 奖励权 （此三项属于权利职务） 、 专长权 、 个人影响权 （此两项属于个人权力范畴）。 用权应该 遵循的原则 ： 合法 的原则； 公正 的原则； 民主 的原则； 例外 的原则。 三、领导艺术 概念 ： 领导在非程序化管理过程中，依据自己掌 握的领导科学和经验，熟练的处理各种事务，以实现高效领导的技巧。 领导艺术 与权术的 本质区别 主要表现在：两者的 目的 、 实施标准 、 活动方式 和 实际效果不同。 领导艺术的 特征 ： 创造性 、 应变性 、 综合性。 四、领导者素质 领导者素质的含义及特征 素质 是 指人的生理和心理特征的外在表现。 所谓 领导者素质 ，是指 领导者在一定的先天禀赋的胜利特征的基础上，经过后天的学习、教育和实践锻炼，逐渐形成的德智体各方面因素的综合评估。 领导者素质 特征： 综合性 、 时代性 、 动态性 、 层次性。 管理史上有代表性的素质理论 （ 1）英国学者 厄威克 认为，领导者应具有的基本素质包括：自信心、个性、活力、潜力、判断力。 （ 2） 斯托根蒂 通过调查，总结出领导者的品质包括：① 5 种身体特征，如精力、外貌、身体、年龄、体重。 ② 4 种智力特征，如果断性、说话流利、知识广博等。 ③ 16 种个性特征，如适应性、进取心、特新、自信、独立性、外向、见解独到等。 ④ 6 种与工作有关的特征，如责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心等。 ⑤ 9种社交特征，如能力、合作、正直、诚实、与人共事的技巧等。 （ 3）美国普林斯顿大学 包莫尔 提出了领导者 应具备的 10 个条件，。