辽宁大学企业管理考研资料：辅导班录音笔记真题

辽宁大学企业管理考研资料：辅导班录音笔记真题内容摘要：

执行单位之间存在多级管理层次，信息传输路线长，经过环节过多，因此信息的交流困难，下情难以上达。 （ 4） 助长组织中的官僚主义 ： 过度集权的管理体制，势必需要制定许多繁琐的办事程序和各种各样的规章制度，以确保权力的实现，而这极易主张官僚主义作风，是得组织机关化，办事公式化，使组织显得毫无活力和生 气。 2分权化的潜在 优 点 （ 1）分权有利于组织决策的合理化。 分权曾强了决策的灵活性，往往下级根具实际情况会做出更合理的判断。 （ 2）使得高层管理者解放出来，得以集中精力制定组织的计划和战略。 （ 3）分权有助于培养组织管理专家。 高层管理者应但更多地分权，培养出自己的管理人才。 （ 4）在员工中形成了一种健康的、以成就为导向的气氛。 3衡量分权程度的标志： （ 1） 决策的数量。 组织中较低管理层作出决策的数目或频度越大，则分权程度越高。 （ 2） 决策的幅度。 组织中较低管理层决策的范围越广，涉及的职能越多，分权程度越 高。 辽宁大学企业管理考研资料：辅导班录音 笔记 真题 ： 932672047 13478197020 （ 3）决策的重要性。 组织中较低管理层做决策涉及的费用越多，分权程度越高。 （ 4）决策的控制程度。 上级对较低层管理者做的决策审核度越低，分权程度就越大。 4影响分权的因素 （ 1）决策的成本。 在决定集权化程度的时候，成本是最重要的因素之一。 （ 2）政策的统一性。 最高管理者希望保持政策一致性，就必须趋向于集权化。 （ 3）组织的规模。 组织规模扩大后，需要做出决策的数目、场所越来越多，不容易协调，集权管理不如分权管理有效和经济。 （ 4）组织的历史。 一个组织形成的方式常常决定着其集权或分权的程度。 （ 5） 管理者的管理哲学。 管理者的个性和他们的管理哲学不同，对组织的分权程度有很大影响。 （ 6）能力水平。 很多组织都努力确保有能力的管理者和员工充分的供给，这是分权化的一个绝对条件。 （ 7）控制机制。 是否能有合适的控制手段也是影响职权分散程度的一个重要因素。 （ 8）组织营运的分散化。 组织营运的分散化是指组织的各个部门及管理者分散在不同的地理区域。 （ 9）外界环境的影响。 许多外部因素影响着组织职权的分散程度。 职权的分化 直线与参谋 1职权的分类 （ 1）直线职权 ：直线职权是指直线人员所 拥有作出决策、发布命令以及执行决策的权力。 （ 2）参谋职权 ：是指参谋人员所拥有的提出咨询、简易或提供服务与便利，协助直线机构和直线人员进行工作的权利，是一种辅助性职权。 （ 3）职能职权： 所谓职能职权就是指参谋人员或某部门的主管人员被授予的原属于直线主管人员的那部分权利。 2处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系 （ 1）三种人员的职权关系在任何一个现实的组织中，各级管理人员的职责都兼具直线、参谋或智能的因素。 在现代组织中，这三种职权是使组织朝向组织目标的不可分割的整体。 直线职权是保证组织目标实现的基本权利。 参 谋职权是保证直线主管人员所作决策更加的科学、合理。 职能职权是直线职权的一部分，它有直线职权的特点，但范围小于直线职权，行使者多为有一定专长的参谋人员，主要解决的是怎么做、如何做的问题，绝不包揽一切权利。 （ 2）注意发挥参谋人员的作用 （ 3） 1理顺直线和参谋的关系： 1）按照要求提供个人性质的服务 2）提供对上级的咨询服务 3）按规定要求提供服务 4）提供全方位的咨询服务 5）提供特定的专门技术服务 6）参谋行使职能全力 7）提供独立的监督服务 2发挥参谋作用应处以的事项： 1参谋独立斯提出建议。 2直线不为参谋所左右。 3适当限制职能职权的使用： 1限制使用的范围。 2限制使用的级别。 冲突处理策略 1个人冲突处理策略 （ 1）了解引起冲突的根本原因：有的冲突是因为缺少有效的沟通或者相互误解引起的，有的是由于存在个性的差异引起的。 辽宁大学企业管理考研资料：辅导班录音 笔记 真题 ： 932672047 13478197020 （ 2）增强多样性的意识和多样性的管理技能：人际冲突也有可能是因为人的多样性而引起的。 （ 3）实行工作轮换制或分派临时岗位：有时候冲突产生的原因仅仅是因为一些组织成员对其他成员的工作和需求缺乏足够的了解。 （ 4）必要时进行永久性工作调动或解雇：有时候如果其他冲突解决策略不生效，管理者可能需要采用更激进的方法，如永久性工作调动甚至解雇。 2组织冲突处理策略 （ 1）改变组织结构或者组 织文化：有时候通过改变人员和任务的组织结构，管理者可以有效地解决冲突。 （ 2）改变冲突根源：当引起冲突的原因是职权混乱、不一致的评价和奖惩机制或者是重要程度不同时，管理者可以通过直接改变冲突根源来解决冲突。 组织惯性与变革阻力的克服 1组织惯性 1）组织惯性 （ 1）业务活动惯性。 企业在以往的探索中，形成了一套固有的操作方法。 （ 2）管理体系惯性。 管理结构、计划、控制等体系建立起来并经历一段时间后是不易改变，不易调整的。 2）个人习惯 （ 1）思维惯性。 一个人的思维习惯越是固定成熟，越是不能发现与其价值观不一致 的问题，对变化麻木。 （ 2）感情惯性：一个人长期在一个团体中工作，会在相互之间的感情、作风、习惯等方面形成一定的一致性和适应性。 2变革的阻力 1） 个人阻力 （ 1） 个人惯性。 人都是有习惯的，为了应付各种复杂情况，人们往往依赖于习惯和模式化的反应。 （ 2） 安全心里。 变革通常使用模糊和不确定性代替已知的东西，这意味着要承担一定的风险，人们不是很愿意承担这种风险。 （ 3） 经济利益。 变革从一定意义上讲是利益的调整，或者说是利益的再分配，许多组织成员以前 的利益受到威胁，所以他们会抵制变革。 2） 工作阻力 如果组织变革涉及到工作的性质和技术方面的要求，如何调整工作内容、使用新机器或新技术，就会遭到组织中员工的抵制。 因为人有安于现状的心理。 3） 组织中既得利益者的阻力 组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对权力重新作出调整和安排，这就必然要触及某些既得团体的利益和权力。 4） 社会阻力：组织变革的社会阻力主要来自非正式组织。 3克服变革阻力的途径 （ 1） 保持公开性，增加 透明度。 （ 2） 相互尊重，增进信任。 （ 3） 加强培训，提高适应性。 （ 4） 启用人才，排除阻力。 （ 5） 注意策略，相机而动。 变革要选好时机，把握好分寸，循序渐进，配套进行。 辽宁大学企业管理考研资料：辅导班录音 笔记 真题 ： 932672047 13478197020 哈默和钱皮的企业流程再造理论 1企业流程再造的定义：哈默和钱皮将企业流程再造定义为，针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展。 2企业流程再造的三条基本指导思想： （ 1）以顾客为 中心。 顾客就是上帝，要让每一个负责流程的人员充分意识到，流程的出口是向顾客提供较高的价值，顾客的满意度要成为评价员工业绩的一条重要的标准。 （ 2）以员工为中心。 企业流程再造将直接导致组织结构发生变化。 改造后的企业主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合行人才，这一条件会推动员工不断学习。 3企业流程再造的根本目标： 企业流程再造的根本目标是建立顾客满意的业务流程。 市场或者顾客。