论文：民营企业人力资源管理的不足与对策探析

论文：民营企业人力资源管理的不足与对策探析内容摘要：

导致企业效益低下和企业员工离心力加强。 北京大学光华管理学院副院长张维迎教授指出 :“只有当人们愿意将他的财产交给跟他没有血缘关系的人看管的时候 , 真正的民营企业才会出现。 ” 民营企业主的问题 一方面是有关民营企业主的素质问题。 目前民营企业管理人员的现状是 : 1)学历不高。 由于民营企业大 14 多数是家族式管理 ,其管理人员多是家族成员或企业的创业元老 ,而他们当中大部分的学历偏低。 据统计，我国民营企业主中文 盲占 %，小学为 %,初中为 %，高中为 %，本科及大专为 %，研究生为 %。 即使文化水平不高，但在企业发展到一定规模后，仍有相当数量的民营企业家不读书、不看报、不钻研管理理论，他们忽视知识更新，对战略管理重视不够，据全国工商联对 21个城市抽样调查显示：有 70%左右的民营企业家看不懂财务报表，有 90%以上的民营企业家不懂英语和计算机。 以这样的文化素质和知识结构，是不可能承担起面对激烈的市场竞争下管理企业的重任的。 2)缺乏现代企业管理的基本知识。 不太懂得按现代企业制度运行企业 ,在 管理方式上 ,大部分仍处于经验管理阶段。 另一方面是民营企业主的权力制约问题。 民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权于一身，决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。 民营企业在发展过程中往往存在这样一个桎梏 —— 个人专权的家长式管理模式。 或许这样的管理模式在企业创业初期能够发挥较好的作用，然而一旦企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题，很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。 民营企业主是一个企业的龙头，如果不能更好地解 决现今存在的关于民营企业主素质以及权利制约的问题，那么这无疑给企业的进一步发展设置了一滩非常危险的绊脚石。 15 缺乏人力资源战略规划 多数民营企业未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规划 ,在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性 ,出现诸多短视行为 ,再加上民营企业的快速发展使得人力资源供不应求 ,就更加导致了企业在快速发展过程中人才资源捉襟见肘 ,中高级管理人员和技术骨干的匮乏使得民营企业发展的后劲不足。 并且许多民营企业业主存在功利主义 ,有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾虑 ,对人才只用 不养 ,缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。 这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有水平上 ,不能有效地挖掘员工潜能 ,更是对积极性和创造性的极大挫伤 ,其后果也极大阻碍了企业自身的发展。 缺乏劳资双方相互信任的良好的企业文化及上下沟通机制 知识经济时代的员工一方面重视通过付出时间 、 智慧 、 精力而获得的物质收入 ， 另外他们更重视精神上的满足。 比如工作环境是否轻松 、 愉快 ； 企业的文化氛围是否和谐 ； 自身在企业中的发展及目标的吻合度 ； 和上级的沟通是否顺畅 ； 与周围同事合作是否默契 ； 是否有可以信赖依存的团队 „ „ 如果没有这些 ， 最终导致员工对企业前途不关心 ， 缺少同舟共济 、 共同发展的理念 ， 由此产生的 “ 捞一把就走 ”的短期行为将给企业造成难以预料的损失。 3 完善民营企业人力资源管理制度的对策 提高民营企业家的素质 16 一方面，应将决策层“送出去”参加有关现代企业管理方面的培训。 在民营企业中，业主的思想不改变，其他人改变是没用的。 可以为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛，既要让他去参加培训，又要保证他足够的面子；而且要选择正规的培 训机构、有影响的培训师和实用的培训课程，要让领导感觉到培训的巨大效用。 同时，民营企业主 也应走出一个思想的误区，即所有权与经营权不能分离。 一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练，实践感受比较丰富，而理论知识却比较缺乏，当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足。 此时，民营企业主便应适时聘请职业经理人，让那些拥有较多管理经验、技术的人负责企业的决策、管理，勾画下一幅蓝图。 解放思想，转变观念。 企业如何吸引、引进、留住、使用和激励那些最优秀、最忠实的人才 , 将是其取得成功的关键所在。 民企要真正留住人才 , 首先应从存在的问题入手 , 有针对性地加以解决 : (1) 更新用人理念 , 重塑用人哲学。 西方人力资源管理专家曾说 : “人是资源而不是成本”。 从这个意义上讲 ,人才是企业发展的重要资源 , 是企业一切活动成败的根本 ,企业的一切都要从人出发。 企业应建立一种以人为中心的组织理念 , 树立“以人为本”的用人思想 , 强调把人看成一种资源 , 而不是成本 , 看作第一位的资源 , 充分发挥这一资源优势 , 用好企业的每一位员工 , 使企业成为协同作战、团结合作、高效创新的团体。 (2) 多方面满足员工需求。 行为科学理论和现代管理理论认为 , 一切 17 企业员工都是“社会人” , 而非“经济人 ” , 他们是复杂社会系统的有机组成部分 , 他们不但有物质利益方面的追求 , 还有社会心理方面的需求。 因而绝不能简单地认为员工就是老板的“赚钱机器” , 必须从物质利益和社会心理两方面来激发员工 , 提高劳动生产效率。 要创造条件不断满足他们在物质利益和社会心理方面的各种需求 , 创造良好的工作、生活和成长环境 , 引导和激励员工尤其是引进的人才充分发挥各自的才能 , 使他们真正成为推动企业不断发展壮大的一种永恒动力。 构建科学合理的人力资源开发管理体系 在思想观念到位的前提下 ,企业应按照现代人力资源管理理论 ,结合企业的实际情况 ,建立起一套科学合理的人力资源管理体系。 制订企业人力资源计划 企业经营战略目标的实现需要相应的人力资源计划来支持。 即有计划地通过吸引、招聘、选拔或培养发展等方法 , 适时地为企业的发展提供各类人才 , 以满足企业短期和长期经营发展的需要。 人力资源计划要以企业的经营战略为指导 , 依据企业资源状况来制订。 加强人力资源招聘选拔工作，为企业的长久发展打好基础。 在现代的人力资源管理中，对人的管理是一切管理的前提，管理的内容更是扩展到社会关系、情感世界和心理活动等各个领域。 因此，在人才的招聘和选拔过程中应对应聘人员进行多层次的考察，要做好这项工作，具体应做到： 18 （ 1）在人才招聘和选拔的过程中，应 根据招聘对象的来源、工作性质以及岗位特点采用多种招聘方法，一般有以下方法可选用：笔试、面试、一般能力测试、特殊职业能力测试、心理运动机能能力测试、情景模拟等等。 （ 2）按照工作性质和岗位特点选拔人才。 在搞好人力资源规划的同时，要清楚企业各个岗位人员的现状、需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质来进行人才的选拔。 要做到有的放矢、岗有所需、人有所值。 同时要杜绝人情、面子，以防止不合适企业 发展的人员进入企业。 坚持“德才兼备”的选人原则。 在选拔人才的过程中，民营企业更应该注重人才的品德和能力，把学历、经验作为主要参考。 （ 3） 多渠道选拔人才。 信息时代给民营企业在选拔企业人才的手段上更为广阔的空间。 人力资源管理部门可以按照自己的实际需要，通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、人才中介、高校招聘等多种渠道来选择符合自己企业发展所需的人才。 （ 4）必须充分 运用科学的测评手段。 现阶段相当多的民营企业在测评人才时的方法和方式十分原始，可以说是没有任何的人才测评手段，因此民营企业往往较难选择到合适的人 才。 针对这种情况，民营企业的人力资源管理部门应制定系统的科学测评标准，或者通过人才机构和专门的人才测评机构对人员进行测评，了解人员的素质结构、能力特征、职业适应性等个人综合素质。 这样，企业才能为量才为用和视才授权提供可靠的依据。 建立完善的培训体系 19 员工培训的实质是企业对其员工的人力资源投资和开发。 长期以来，发达国家和一些优秀的企业都十分重视员工培训工作。 资料显示：20 世纪 90 年代，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费达 12亿美元，这一数额占公司工资总额的 %，美国联邦快递公司每年花费 亿美元用于员工培训，这一费用占公司总开支的 3%。 随着科学技术进步和市场竞争加剧，企业的生存和发展越来越依赖于通过培训来提升自己的素质。 在培训的具体实施过程中，应明确：培训要有目的，有步骤，有系统的进行，不能流行什么就培训什么，跟风似的进行几次管理人员的短期培训， “ 东一榔头，西一棒 ” 的做法是不可能取得好效果的，其结果只能是浪费人力、物力、财力。 所以，建立完善的培训体系是十分必要的，可具体扩展为： （ 1）做好培训需求分析工作。 一个现代企业组织决定员工培训的需求时，应作如下几方面的具体分析： a. 组织分析： 组织分析是审核企业组织的总体战略，并审核组织目标及其目标实现与组织结构的资源分配关系，如公司组织结构调整时，会导致下属部门的增减以及人员的相应调动，这就需要进行员工的培训。 b. 职务分析：要做好培训的需求分析，有两个材料必不可少：职务说明书和职务规范表。 前者规定了职务的名称、性质、职权范围及工作条件；后者则说明了从事该职务的人应具备的能力、条件及素质。 从这两个材料中都会说明其工作条件和必须接受。