翰威特-中行员工绩效管理手册(管理者用

翰威特-中行员工绩效管理手册(管理者用内容摘要：

(TimeBased) 实现日期是什么。 如何在实施过程中对进展进行追踪。  目标值应具有挑战性 所有的目标都应有一定的挑战性，也就是说要想实现目标，员工应尽其所能。 如果目标定得太低，对银行的资源是一种浪费，即使实现，员工也无法从中获得成就感。 如果目标定得太高，员工会感到沮丧和无望，他们对银行的敬业和奉献热情会减少；所以制定目标时把 握合适的“挑战”程度是非常重要的，合适的“挑战”程度是企业成功和每个员工个人能力的最佳结合点。 自下而上层层支持 中行总体目标 境内分行 /海外机构 /总行部门目标 下一层机构目标 个人目标 自上而下层层分解 Hewitt Associates LLC. 15 绩效目标设定与分解的主要步骤 第一步：选取关键绩效指标  选取关键绩效指标的步骤 依据全行发展战略、年度经营目标和工作重点，借鉴平衡计分卡理念，确定境内各一级分行行长、海外机构和总行部门的年度绩效目标（即平衡计分卡）； 依据各机构组织架构图、职位结构图和职位说明书，将各机构主要负责人的绩效目标层层分解到所有职位及员工个人，并选取最能影响上述目标的关键驱动因素作为关键绩效指标； 如上级职位的关键绩效指 标不适合直接分解到下级职位，应根据其逻辑关系推导出直接驱动因素，并以此确定直接下级职位的关键绩效指标。  选取关键绩效指标的基本要求 原则上依据职位说明书，从各序列职位关键绩效指标库中选取； 关键绩效指标仅衡量各职位对我行发展战略和经营目标的实现有影响的关键绩效领域，而非所有工作内容； 关键绩效指标应衡量员工能够直接控制和影响的关键绩效领域； 各职位关键绩效指 标 通常为 56 个，一般不超过 10 个； 不同的关键绩效指标应反映不同的工作内容，避免重复。  设定员工能力发展目标的主要步骤 依 据全行核心能力目标，确定各序列职位胜任能力模型； 通过专业测评或绩效表现回顾了解员工能力素质现状； 寻找员工能力素质与职位胜任能力之间的主要差距； 确定员工需要提高的主要能力； 制订员工能力改善与提高计划。  员工能力发展目标设定的基本要求 符合全行核心能力发展要求； 体现支持、帮助员工实现个人绩效目标所需要的素质和能力； 体现满足员工个人职业发展需要的知识、技能或能力； 员工能力发展目标通常为 23 个，一般不超过 5 个。 第二步：确定关键绩效指标的衡量标准、目标值及权重  设定 关键绩效指标目标值应考虑的主要因素 金融监管机构的监管要求； 国内、国际同业指标及行业标准； 与历史数据的比较，参考本年度的市场发展情况； 确保能支撑上一级职位关键绩效指标的目标值的实现； 应考虑不同产品及区域经济发展情况的差别； Hewitt Associates LLC. 16 数据能够获取； 目标值应具有一定的挑战性。  目标值或评价标准的确定 定量指标： 涉及全行及各业务条线的重要经营目标，可自上而下，根据加总的方法分解推算出各职位关键绩效指标的目标值，其衡量方式可采用实际完成额、计划完成率等形式。 定性指标 ：涉及 到制度建设、基础工作、核心工作任务等内容，与各职位的核心职责密切相关，其衡量标准可采取模拟量化的形式确定，具体可参考如下标准： （ 1）显著超出绩效目标（ 120 分） 衡量标准：工作绩效显著超过常规标准要求或考核期初设定的绩效目标。 （ 2）超出绩效目标（ 110 分） 衡量标准：工作绩效超过常规标准要求或考核期初设定的绩效目标。 （ 3）完成绩效目标（ 100 分） 衡量标准：工作绩效完成常规标准要求或考核期初设定的绩效目标。 （ 4）绩效需要改进（ 80 分） 衡量标准：工作绩效离常规标准要求或考核期初设定的绩效目标有一定的 差距。 （ 5）离绩效目标有很大差距（ 0— 60 分） 衡量标准：工作绩效明显低于常规标准要求或考核期初设定的绩效目标。  设定关键绩效指标权重应考虑的主要因素 应考虑职位性质、核心职责及主要工作特点； 该项关键绩效指标对重要程度，即在实现各项工作任务中的关键性； 员工个人对该项关键绩效指标的直接影响力和控制力。  权重设定原则 一般情况下，单项指标的权重应为 5%的整倍数；每项指标的权重不应小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱；也不应高于 30%，否则会出现目标失衡； 各指标权重之和为 100%。  不同职位序列关键绩效指标的权重，应结合职位的类别和层次确定 对于客户关系、交易等有明确业务量的职位，应以业务量完成情况或具体财务指标作为主要考核指标，上述指标的权重原则上应大于或等于 70%； 对于运营、风险管理、财会、稽核监察、法律合规、人力资源、行政文秘等职位，应兼顾工作量和流程改进、服务对象评价、内部协作、学习创新等过程性指标，并根据实际与业务指标挂钩，其中，过程性指标的权重原则上应大于或等于 70%； 对于信息科技、产品、规划研究等职位 ,可通过项目管理方式确定相关的工作质量和数量标准； 对于有客户服务职能的职位，在考核任务量的同时，要有与客户服务质量有关的指标。 第三步：绩效目标检验 绩效目标检验是通过检查绩效目标之间的关联性来验证关键绩效指标设定的科学 Hewitt Associates LLC. 17 性和有效性，上述工作主要通过纵向检查和横向比较两种方式进行。  纵向检查： 根据全行发展战略、经营目标、部门工作重点及各职位关键职责，检查各职位的绩效目标能否充分支持上一级职位的相应绩效目标的实现。  横向比较 ：检查同一级职位的绩效目标的加总能否覆盖上一级职位的所有绩效目标，同时比较同一级职位绩效目标的选择标准及权重分配是否一致。 第四步： 制定绩效计划 绩效目标确定后，上级管理者应同员工就如何达成绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的实施方案，即绩效计划。  制定绩效计划应考虑的主要因素 绩效目标的实现方式和行动计划； 实现目标所需的培训和开发项目； 实现目标所需的资源保障（财务、人力、技术等）； 实现目标过程中可能存在的障碍及解决方案； 实现目标的时间计划； 员工应确认目标并作出绩效承诺。  绩效目标评价表的格式 部门助总（含）以上各级管理者及资深级专业技 术序列职位的绩效目标承诺与考核评价表均借鉴平衡计分卡理念从财务、客户、工作进程、员工学习与成长维度进行设定。 团队主管、高级经理及以下专业技术序列职位员工的绩效目标承诺与考核评价表从定量和定性两个维度进行，同时主管的绩效目标承诺与考核评价表也可借鉴平衡计分卡理念从财务、客户、工作进程、员工学习与成长维度进行设定。 Hewitt Associates LLC. 18 绩效辅导与沟通 绩效辅导与沟通的定义 绩效辅导与沟通是上级管理者与员工围绕绩效目标和能力发展目标的进展情况，进行的一种着眼于未来的双向交流，是促进绩效目标和能力发展目标实现的重要手段，是绩 效考核与能力评价的的客观依据，是实施绩效过程管理的核心环节。  沟通： 是帮助员工了解他们的行为对全行业绩或别人产生的影响。 沟通应当及时进行，应关注行为事例、应围绕员工有能力改变的事项进行探讨。 沟通过程中，上级管理者应做到客观、公正、应避免对员工个人产生人格攻击。  辅导 ：是基于沟通基础上的一种双向式绩效讨论，使员工充分了解并实践全新的做事方式，着重培养能力和提高总体绩效水平，辅导可以帮助员工获得用于工作实践的新技能或新知识。 辅导与沟通主要围绕年初制定的目标展开，是一个双向沟通的过程，如果员工表现出色或取 得了重大进展，上级管理者应及时给予肯定。 同样，对于工作中出现的问题也应及时进行讨论，困难一出现，就应马上处理，这样可以避免小问题升级成大问题。 这种方式对于所有参与的人员都有好处，其中：对员工来说是一个绩效改进和能力提高的机会；对上级管理来说是发展员工和实现部门目标的过程；对 中行 来说是实现经营目标的重要保证。 辅导与沟通的目的  使各级管理者及时跟踪并掌握员工的绩效目标和能力发展目标的进展情况  使各级管理者根据员工的绩效进展情况及时做出相应的管理决策  帮助员工改进工作方法、提高工作效率，提升胜任能力  创造真诚 、尊重、互信、协作的绩效管理氛围，培育健康向上的绩效管理文化  为员工的绩效改进和能力提高提供及时指导、激励和帮助  及时发现员工绩效问题，及时制定绩效改进计划，及时给予员工反馈  针对具体成绩，及时给予员工积极的反馈意见  做好绩效记录，防止年底考核时使员工对考核结果感到惊讶  确保绩效改进和能力提高落到实处，而并非一年一次的形式 Hewitt Associates LLC. 19 辅导与沟通应遵循的原则  双向沟通。 绩效辅导与沟通强调双向交流，上级管理者的角色要从“管控者”、“裁判”转变为“帮助者”、“伙伴”和“教练”，要鼓励员工自己提出问题、思考问题、解决问题， 积极参与绩效过程管理。  前瞻及时。 绩效辅导与沟通应该前瞻、及时，一方面，要通过辅导，防止绩效差距和问题的出现；另一方面，当员工绩效目标或能力发展目标未达到预期的标准和要求时，上级管理者要及时给予帮助和支持，帮助其寻找对策、解决困难。  持续开放。 绩效辅导与沟通应该经常、持续和开放地进行，上级管理者要针对员工绩效目标和能力发展目标进展过程中出现的新问题、新变化，及时对其进行辅导与沟通，使其及时获得改善绩效、提高能力的信息。  直接具体。 绩效辅导与沟通要针对员工的具体绩效行为、结果或事实，肯定成绩，指出问题，要避免 出现空泛的陈述或模棱两可的评论。  着眼未来。 绩效辅导与沟通着眼于未来，以改进绩效和提高能力为目标，上级管理者和员工要共同探讨问题、寻找对策，共同制订绩效改进和能力提高计划，并就下阶段的绩效目标和能力发展目标达成新的承诺。 辅导与沟通的形式 绩效辅导与沟通分为正式的辅导与沟通和非正式的辅导与沟通。 正式的辅导与沟通包括绩效面谈、书面报告和会议沟通等形式；非正式的辅导与沟通包括走动式管理、开放式办公、工作间歇沟通、非正式会议等形式。 各级管理者和员工可结合实际灵活采用各种辅导与沟通的方法。 根据我行相关绩效管理制度 ，各级管理者和员工原则上至少每季度要进行一次“一对一”的正式绩效辅导与沟通，即绩效面谈。 什么时候需要进行绩效面谈  按照我行相关绩效管理制度，上级管理者定期（每季度）要与员工进行正式的绩效面谈时；  上级管理者需要对员工阶段性的工作进行总结时；  上级管理者认为有必要对员工前期工作进行阶段性总结，给予鼓励或帮助时；  员工希望上级管理者对某种情况发表意见时；  员工希望上级管理者帮助解决某个问题时。 绩效面谈前上级管理者和员工应该做哪些准备工作 上级管理者应该作如下准备：  选择适当的时间：一般情况下，绩效面谈的时间 应由上级管理者和员工共同商定一个双方都比较空闲的时间。 Hewitt Associates LLC. 20  选择适宜的地点：一般情况下，绩效面谈应选择在安静、舒适的环境中进行；在此基础上，还应注意合理安排双方的位置。  分析绩效信息：进行绩效面谈之前，上级管理者应回顾绩效信息、绩效记录及过去绩效面谈的重点事项，在此基础上，对员工绩效目标和能力发展目标的进展情况进行客观分析。  收集、准备面谈资料：进行绩效面谈前，上级管理者应准备好面谈所需的各种资料，包括绩效信息、工作记录、绩效目标承诺表、能力发展目标承诺表等相关资料。  做好面谈计划：一般情况下，面谈计划应包括面 谈的程序、内容、方法、技巧及要达到的预期目的等内容。 员工应该作如下准备：  回顾自己绩效目标进展情况，准备好相关的绩效记录和绩效证明。  对自己的职业发展提出初步规划，正视自己的优缺点及有待提高的能力。  准备好向上级管理者咨询的有关问题。  梳理需要上级管理者帮助解决的困难。  主动寻求反馈意见。  开诚布公地接受反馈意见。  与上级管理者就绩效问题和行动计划达成共识。  针对所需要的额外支持为上级管理者提供反馈。 绩效面谈的七个主要步骤  营造和谐的气氛，说明面谈的目的；  讨论绩效目标和能力发展目标完成情况，肯定成绩 ，指出不足；  分析形成绩效差距的原因；  讨论员工所需要的支持与帮助；  分析员工的行为表现与能力素质；  讨论员工绩效改进与能力提高计划；  双方就绩效面谈有关情况签署《绩效辅导与沟通情况登记表》。 绩效面谈的主要技巧  倾听的技巧。 绩效面谈中，上级管理者要用心、认真、积极、开放地倾听员工的发言，要 与员工保持。