精益管理简明读本

精益管理简明读本内容摘要：

并记录在纸的左侧 2) 画泳道线把不同的职能部门分开 3) 从图的 左侧开始 ,把流程图的第一步放在合适的泳道里 4) 按照时间先后顺序把其余步骤放在‚泳道‛内 图例： 定期监督检验跨职能流程图 方法 2： 功能分析 工作中的某些环节往往属于‚必要的浪费‛，但是细想起来并不是没有改进的空间。 功能分析就是在消除‚必要的浪费‛的时候所使用的方法。 功能分析使用起来非常简单，只要回答以下4 个问题就可以得到改进的方向：  这个职能或步骤是否是有用的。  这个职能或步骤是否是必要的。 下达定检计划抽样质监处检验 出具检验报告发出后处理通知书后处理后处理情况备案区县局技术机构下达定检计划抽样质监处检验 出具检验报告发出后处理通知书后处理后处理情况备案区县局技术机构 24  这个职能或步骤是否是充分的。  这个职能或步骤是否是有害的。 最常见的答案包括：  有用但不必要：则考 虑消除这个职能或步骤；  必要但不充分：需要加强其效率 ；  必要但有害：发现了一个矛盾，需要对流程进行研究和改进。 方法 3： 5 个为什么 对工作当中的问题要有一种刨根问底的精神，寻找发生问题的根本原因，才能根本性地解决问题。 一般在不超过 5个为什么的问题中就能找到其根本原因。 当发现有浪费存在的时候，就可以采用问 5个为什么的方法对产生浪费的根本原因进行分析，找到解决方案。 案 例： 美国华盛顿广场有一座宏伟的建筑，这就是杰弗逊纪念馆大厦。 这座大厦历经风雨沧桑，年久失修，表面斑驳陈旧。 政府非常担心，派专家调查原因。 调查的最初结果以为侵蚀建筑物的是酸雨，但后来的研究表明，酸雨不至于造成那么大的危害。 最后才发现原来是冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有强烈的腐蚀作用，而该大厦墙壁每日被冲洗的次数大大多于其他建筑，因此腐蚀就比较严重。 问题是： 为什么每天清洗呢。 因为大厦被大量的鸟粪弄得很脏。 25 为什么大厦有那么多鸟粪。 因为大厦周围聚集了很多燕子。 为什么燕子专爱聚集在这里。 因为建筑物上有燕子爱吃的蜘蛛。 为什么这里的蜘蛛特别多。 因为墙上有蜘蛛最喜欢吃的飞虫。 为什么这里的飞虫这么多。 因为飞虫在这里繁殖特别快。 为什么飞虫在这里繁殖 特别快。 因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。 为什么这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。 其原因并不在尘埃，而是尘埃在从窗子照射进来的强光作用下，形成了独特的刺激致使飞虫繁殖加快，因而有大量的飞虫聚集在此，以超常的激情繁殖，于是给蜘蛛提供了丰盛的大餐。 蜘蛛超常的聚集又吸引了成群结队的燕子流连忘返。 燕子吃饱了，自然就地方便，给大厦留下了大量粪便…… 因此解决问题的最终方法是：拉上窗帘。 杰弗逊大厦至今完好。 启示 ：有些问题并不像我们看起来的那样复杂，只是我们还没有找到解决问题的简单办法。 建立正确的思维方式是成功的关键。 正确的思维方式包含置身事外客观的思考。 改进阶段 找到了产生浪费的原因，就要选择最佳的改进措施把浪费消除掉。 改进措施应该是可以持续地、长久地避免浪费的方式。 包括： 5S 管理、目视化管理、即时管理循环、改善、技能矩阵等。 以上工具的使用在前面已叙述。 标准化和持续阶段 26 精益管理是一个永无止境的改进过程，必须建立全员参与的持续改进体系。 合理化建议 ： 在精益管理中，建立合理化建议制度的原因在于 ：  有的时候虽然了解自己业务中的改进机会，但是改进起来却需要各部门的协调；  干部职工作为跨职能流 程的参与者，对流程中的浪费有准确的判断，并能够提出合理的改进建议。  体现全员参与的精神，提高干部职工的归属感、责任感和成就感。 合理化建议制度要注意以下要点：  干部职工在提建议的时候，可以采取自愿记名的方式，也可以采取匿名的方式  由专人负责合理化建议的收集汇总工作  在对合理化建议进行分析的时候，关注的所提出的问题本身和产生问题的原因，而不是建议的解决方案  对任何记名的建议，无论建议是否有效都要给予最快的反馈，并认可其价值  鼓励干部职工多做力所能及的改进，每人每天做一点点 27 改进，聚集起来就是巨大的改善。 绩 效管理体系 建立 较为完善的绩效管理体系，为 部门 及个人的持续发展提供动力。 绩效管理体系包括。  绩效目标的制定流程  上下级之间的日常沟通反馈流程  绩效考核流程  个人发展、培训计划流程 四 、精益管理案例 世界 500 强的企业大部分都已经或正在导入 精益 管理 ，这方面的例子枚不胜举。 在服务业和政府组织，也正掀起学习 精益 管理 的热潮。 —— 日本汽车行业的巨头以及他们的上游供应商几乎都采用 精益 生产模式征战世界。 —— 作为 六西格玛 管理 成功样板的通用电气（ GE）公司在2020 年开始强调 精益 管理。 —— 美国成像和胶片巨头柯达公司在 2020 年开始发展自己精益 系统（ KOS）。 —— 美国和加拿大的许多公私医院开始了导入 精益 管理 ，形 28 成了专门的 精益 医院 管理 体系（ Lean Healthcare)。 —— 在 IT 行业，软件业巨头 Oracle开始学习以 精益 的角度设计各类企业 管理 软件。 IBM、 DELL等公司也正大力开展 精益 活动。 —— 在银行业，美国花旗集团 (Citigroup)、加拿大帝国 银行 (CIBC)等许多银行保险巨头都高薪聘请了 精益 工程师专门从事服务流程的持续 改善。 —— 加拿大邮政（ Canada Post) 运用 精益 思想改革邮政输送系统已有 5年历史，并取得显著效益。 —— 在中国，许多民族企业的佼佼者也开始学习 精益 管理。 丰田汽车精益管理案例 丰田汽车是拥有十四家子公司的集团公司，作为一个常胜企业，公司的文化决定了公司的凝聚力，在这里细节决定成败的理念也体现得淋漓尽致。 汽车工业作为当今世界最大的机械制造部门，日本的丰田在众多的竞争者中是如何成为一个佼佼者的。 它的销售怎么就能够遍布世界各地，几乎达到‚有路必有丰田车‛的神话的。 日本丰田汽车是如何成为亚洲第一大制造业公司、仅次于美国通用和福特两大汽车公司跻身于世界三强的。 细节决定成败 29 丰田公司第一次进军美国市场的努力以失败告终。 自那以后，丰田潜下心来，研究和生产适合美国市场的轿车。 一方面调查研究丰田公司在美国的代理商及顾客需要什么，以及他们无法得到成功的原因。 另一方面研究外国汽车制造商在美国的业务活动，以便找到缺口，从而制定出更好的销售和服务战略， 5年以后，丰田公司成功了。 一个计划的成败不仅仅取决于设计，要在于执行。 这句话分别从不同的侧面向我们揭示了一个道理：实施环节比计划更重要，计划再好，没有落实下去也只能是‚镜中花、水中月‛。 如何才能在竞争中立于不败之地，那就要做到‚针上打擂， 拼精细。 ‛ 老子曾说：‚天下难事，必做于易。 天下大事，必做于细‛，它精辟地指出了想成就一番事业，必须从简单的事情做起，从细微之处入手。 一心渴望伟大、追求伟大，伟大却了无踪影。 甘于平淡，认真做好每个细节，伟大却不期而至。 这也就是细节的魅力。 谁注意了细节，谁就是成功者。 ‚浮躁被扎实所代替，冲动被理智所折服，这才是长大的硬道理。 真正谦虚下来、沉下心来， 提高自己的素质，我们的发展势头一定会更好。 ‛这句话告诉我们做人要‚沉‛，如同‚不倒翁‛，经历再多摔打也不倒。 就像丰田经历一次次的挫折之后却能够茁壮成长。 精益管 理法 丰田喜一郎在创办公司初期致力于降低成本、减少浪费、降 30 低库存，为后来的发展打下一个较好的基础。 严格把好质量关、精益求精、这就是精益管理法的前身，也就是喜一郎追求生产流程的合理性理论： just in time。 丰田人还十分注重礼仪，对于上级的意见是十分重视的。 所以精益管理法得以延续下来，成为丰田成功不可或缺的一部分。 大野耐一的精益管理法是受美国超市的启发而诞生的，大野经常对客人这样说：客人只买必要的商品，店员业只补充能卖掉得那部分。 这样一来，就不需要多余的存货，也不会费钱。 多余的东西只会白白占用资金。 他一改前人的做法，要生产的产品只要刚好够就好，‚不生产多余的产品‛，‚不要有库‛。 必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量，做得太多就是浪费。 当时，很多工厂都会生产大量产品以确保供货需求。 但这样做对仓库的需求十分大，在租金上浪费大量资金。 大野就是看准这点，提倡只生产足够。 这虽然带有一定的冒险性，但对当时的丰田来说，确实节省了不少资金，留待日后发展。 这种做法是十分有用的，与其在那里囤积居奇，倒不如只生产足够的，节省不必要的浪费。 大野另一著名的语句就是‚先把机器停下来‛。 在以前，如果机器停转的话将会是不 得了的事情，所以工人们一直拼命地进行维护和检修。 或者如果生产线的流动出现了滞涩，工人们会先将储备的零件传送出去，趁这段时间将生产线调整好。 这些都和 31 大野所说的正好相反。 但是，生产了不良产品的生产线，一定是什么地方出了问题。 如果勉强让其继续工作下去，会延误发现问题的时机。 对于现代管理，在某环节上出了差错，都要立刻停止并纠正，不能只顾数量而忽略质量。 出色的生产决策 在丰田公司内代号为 179A 的那款车，引发了汽车界的潮流，最终超过了福特 T型车。 之所以丰田强大是因为拥有世界上畅销时间最长的民用普及型轿车。 而负责研 制民用普及型轿车的就是丰田集团的统帅丰田英二 (现为最高顾问 )，很多有关丰田的专著都是非常低调处世的英二所著。 研制民用普及型轿车也是英二的英明决定。 当国内几乎所有工业都在招收研发民用普及型轿车的时候，丰田开始审视度事，不只是忙于生产，不满足于现状的丰田有组织的从所有地方收集所有日产的信息，在情报中占了优势。 此外丰田还进行全面的宣传造势。 在原有基础上进行升级，目标就是超过竞争对手，这款车就是至今仍然畅销的花冠。 当然也打败了日产阳光。 生产决策的出色与掌握充足的信息是分不开的，丰田在竞争中不仅收集日本厂家的信 息，还收集全世界企业的信息，收集信息也是一种生产决策技术能力的较量。 花冠的成功是毫无悬念的，因为在研发花冠的时候，丰田汽 32 车销售股份公司和丰田汽车工业公司就已经准确地掌握了日产民用普及型轿车的研发信息，而且对竞争对手了如指掌。 丰田原来的一位董事曾经这样说过：‚没有信息就没有企业的进步‛所谓知己知彼百战百胜，丰田研制花冠的过程及结果很好的诠释了这句哲言。 神谷在认职丰田汽车销售公司总裁的时代，建成了被评为‚日产永远也追不上的强大的销售网‛被称为销售之神。 依靠人的智慧和创造性 丰田汽车公司管理的一条重要原则在 于公司重视全体职工的集思广益，不惜代价收集情报和征求合理化建议，其中 95%的建议被采纳。 凡被采纳的建议都给予一定的奖励。 每人每年平均获奖 3～ 4万日元。 由此激发每个职工关心经营管理，提高他们同企业共命运的意识。 该公司自办《丰田新闻》、《社内通讯》等报刊，同时还建有研究室，不断研究国内外资讯，汲取合理化建议，不断推陈出新，总结新经验。 公司全体员工的素质优秀，他们不但从事生产，而且不断思考。 这种集体智慧的运用，并不限于生产，同时运用在销售、研究和发展方面。 这种做法同时也在中层管理及其以上阶层推进。 由于这种集体的 决策和参与管理，可以作出较佳的决定，可以不断改进产品，提高质量。 通过启迪每个员工的智慧，调动他们的潜在能力，来提高劳动生产率。 如果让一个人呆着，又没有发泄不满的渠道他就会鲁莽行 33 事。 丰田从来不会让职工觉得自己只是一个人，但是一味发泄不满的团体对公司会造成不好的影响，良好的劳资关系是丰田特有的生产方式，所以丰田把职员的意见汇集起来，这样作为团体的控制机能就很好的发挥了出来，从而提高了企业的凝聚力和影响力。 这就是丰田的‚人心控制术‛。 家电企业精益管理案例：恩布拉科 ,一切从实际出发 ‚精益思想是一 门艺术，它就像一只手表，把各个零部件组装起来才能运转，并且要根据这款手表的功能组装上新的零部件。 可以说，精益管理这条路永无尽头。 ‛作为北京恩布拉科雪花压缩机有限公司 (下称恩布拉科雪花 )引进精益管理的关键性人物，总经理雷蒙斯对精益思想的理解相当深刻，‚ 我们要养成一种消灭浪费的文化，要让企业永远在一个学习氛围中运作，要把公司所有力量都利用起来，不断地提出挑战，这才是真正的精益管理。 ‛ 《电器》记者来到恩布拉科雪花时，恰逢恩布拉科雪花新工厂‚精益在三周年纪念日‛。 一进公司前台大厅，有关精益生产的宣传画就映入眼帘，公司上下洋溢着浓浓的‚精益‛氛围。 恩布拉科雪花精益管理部经理化利武是公司引进精益管理的另一位关键性人物，他整整一上午都在忙着同巴西总部的精益专家开会。 待化利武稍有空闲坐下来时，记者刚一提到精益生产，他就 34 立刻打开了‚话匣子‛。 化利武说：‚ 2020年 9月，恩布拉科集团组织了一个标杆参观活动，雷蒙斯和我一起去参观了博世在葡萄牙的两个工厂(一个生产汽。