管理科学基础[全稿

管理科学基础[全稿内容摘要：

织形式（ Matrix Structure） 企业集团（股份制）的组织形式 模拟分散管理 组织机 构基本形式 学习要求： 每种形式的特点 优点和弊端 适合于那种类型的企业 会分析确定给定案例中组织结构形式 直线制 早期企业组织形式，但被广泛采用。 特点是：不设职能部门，组织中各种职位均按垂直系统直线排列。 厂长 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 班组长 优缺点：机构简单，权力集中，命令统一，决策迅速。 但各项业务均由主管人员亲自处理，要求他们有广泛 的业务能力，且无暇考虑企业发展等战略性问题。 适合于规模小、工艺简单、产品单一的小企业。 职能制 采用较少。 特点是：职能部门从属于行政领导， 但在各自管理范围内有权指挥下属。 优缺点：发挥职能部门的专家作用，减轻行政领导的压力。 但主管领导和职能部门共同领导，容易造成令出多头，违反统一指挥原则，难于统一管理。 厂 长 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 班组长 销售咨询部 生产咨询部 适合于产品和技术极为稳定的中小企业。 直线职能制 直线制与职能制的结合。 特点：按集中统一原则设立直线领导，又按分工管理原则设立职能机构，职能机构发挥参谋作用，无指挥权。 优缺点：发挥直线制和职能制的优点，克服其弊端。 缺点 是领导者要横向协调各职能部门 ，易陷于事务性工作中。 适合于相当规模，产品和技术相对稳定的企业。 厂 长 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 班组长 销售咨询部 生产咨询部 练习 :这张组织结构图采用了哪种形式。 厂 长 车间 1 车间 2 人事 销售 生产 会计 事业部制 事业部制是在多个领域或从事多元化的经营的大型企业中所普遍采用的一种组织形式， 2B style=39。 color:white。 backgroundcolor:88680039。 0th 初由美国通用汽车公司（ GM）和杜邦化 学公司首创， 5B style=39。 color:white。 backgroundcolor:88680039。 0 年代迅速推广。 特点：企业以产品、地区等作为主线，设置产品、地区事业部，各部门是一个独立的利润中心，独立核算、自负盈亏，专门负责某个产品、产品系列，或某个地区的产品设计、研发、制造、销售等全部经营活动。 设置原则 :政策制定与行政管理分开，集中决策、分散管理。 主要形式：产品事业部、地区事业部 优缺点：下页。 事业部结构 董事会 总经理 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 A产品（地区）事业部 销售部门 采购部门 生产部门 职能部门 职能部门 B 产品（地区）事业部 C 产品（地区）事业部 决策层 职能层 事业部层 事业部制的优缺点 优点： 有利于公司领导集中精力做好重大决策和战略规划； 有利于事业部之间的竞争，发挥主动性和积极性； 有利于适应市场变化，提高公司整体竞争力； 有利于培养高层次、全面型的管理人才。 缺点： 职能机构重复设置，造成机构臃肿，人员较多； 各个事业部容易产生本位主义，总公司对各个事业部的协调较为困难。 矩阵组织形式 矩阵组织结构是在项目小组的基础上发展起来的。 特点：既有按职 能部门划分的横向管理机构，又有按项目划分的纵向管理部门，成员受到双重领导。 优缺点：有利于加强横向联系， 沟通信息，强化协调，提高效率；但工作人员受到双重领导，放弃了统一指挥原则；项目经理和职能经理容易产生权力争斗，造成混乱；多为临时性组织，项目完成，纵向组织（项目小组）即可解散，使人们产生临时观点。 比较适合单件、小批量、高技术产品以及新产品开发和大型工程项目。 矩阵组织形式 设计部 生产部 采购部 项目 A 项目 B 项目 C 设计组 设计组 设计组 生产组 生产组 生产组 采购组 采购组 采购组 总经理 组 织变化 金字塔型 （集权） 大森林型组织机构 （分权） 各自优缺点 大森林组织结构的类型 分厂制代替总厂制 分层决策代替集中决策 产品事业部代替职能管理制 分散的利润中心代替集中利润制 研发人员的平等制代替森严的等级制 组织发展 组织变革的原因 外部环境 内部环境 组织变革的阻力 个人 组织 如何克服阻力 组织发展方向 常规 集团、微型 第二章 企业战略管理 战略管理概述 公司层战略 经营层战略 企业战略的新进展 战略管理是最高层次的管理理论 战略管理 职能管理：如财务、 营销、人事、生产、研发等 管理基础：如管理数学、管理史、 管理原理、管理心理学、管理思想等 战略管理是高层管理人员最重要的活动和技能 高层管理 中层管理 基层管理 人际能力 技术能力 思维能力 B style=39。 color:white。 backgroundcolor:88680039。 0 1B style=39。 color:white。 backgroundcolor:88680039。 0B style=39。 color:white。 backgroundcolor:88680039。 0% 能力分布 海尔的 发展战略 ?B style=39。 color:white。 backgroundcolor:88680039。 0?B style=39。 color:white。 backgroundcolor:88680039。 0 1 名牌战略阶段（ 1984～ 1991） 2 多元化战略阶段（ 1992～ 1998） 3 国际化战略阶段（ 1998 ～ 2B style=39。 color:white。 backgroundcolor:88680039。 0B style=39。 color:white。 backgroundcolor:88680039。 05） 4 全球化品牌战略阶段（ 2B style=39。 color:white。 backgroundcolor:88680039。 0B style=39。 color:white。 backgroundcolor:88680039。 06 年开始） 战略管理的概念和特点 概念：企业确定其使命，根据企业内外部环境分析设定战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业的资源与能力把这种谋划付诸实施，对实施过程进行合理和有效控制的动态管理过程。 全过程 的管理 循环的、往复性的动态管理 战略管理与运营管理的区别 战略管理 运营管理 同时考虑外部环境和内部条件 复杂、不确定、风险大 整个企业范围 重大的全局性的变化 以环境或期望为动力 注重挖掘和利用企业内部条件 相对简单、明确、风险小 局部领域、关注专业化职能 局部的、小范围的变化 以资源为动力 战略管理的特点： 全局性 长远性 竞争性 相对稳定性 风险性 社会性 配置性 战略管理层次 一个多元化公司往往有三个层次的战略： 公司战略 经营战略 职能战略 多元化公司总体战略 A产品事业部经营 战略 B 产品事业部经营战略 C 产品事业部经营战略 市场营销战略 人力资源战略 财务管理战略 研究开发战略 生产运作战略 公司战略 描述公司总方向，它主要回答这样两个问题：一是我们应当从事哪些业务和业务组合。 二是如何在各个业务部门之间分配资源以保证企业整体战略意图的实现。 包括方向战略、组合分析。 公司层战略是战略体系的主体和基础，起着统领全局的作用。 特点：它以抽象概念为基础，与事业战略和职能战略相比不甚具体，此外，公司战略有很大的风险性，成本高，预期收益也大，需要时间长，要求有较大的灵活性和大量外部 资源的输入。 经营战略 经营战略通常发生在事业部或产品层次。 它主要回答这样的问题：企业的经营领域已经确定的前提下，我们在每一项业务领域里应当如何与竞争对手进行有效竞争，获得竞争优势。 特点：与公司战略决策相比，事业部战略具有较小风险性、较少的代价和不太高的预期收益；但与职能战略相比，其风险性、成本及预期收益都要超过职能战略决策。 职能层战略 职能层战略则是在经营层战略指导下，按专门职能将经营层战略确定的战略目标和方针进行落实和具体化。 它要回答的问题是：我们如何从各个职能角度来支撑经营层战略。 特点：它所涉及的决策问题的时间限度比较短、决策风险小，所需代价（成本）不高，所涉及的活动在企业范围内不需要很大的协调性。 公 司 战 略 经 营 战 略 （部门层次） 职 能 战 略 战略管理层次的关系 需要注意： 对于只经营单一业务的企业，如果企业规模不大，那么，公司层与事业部层的战略就没有必要加以区别，只有公司层战略与职能层战略两个层次就可以。 但是，如果企业的规模很大，产品销售覆盖较大的地区，那么，企业也可以按地区划分事业部，其战略也就分成如上的三个层次。 环境分析 战略制 定 战略实施 评估与控制 战略管理过程基本模块 三、战略管理过程 确定使命与目标 企业使命是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。 德鲁克：一个企业不是由他的名字，章程和条例来定义的，而是由他的使命与远景来定义的。 企业只有具备了明确的使命与远景，才可能制定明确而现实的战略目标。 一般由企业哲学和企业宗旨构成 公司使命的意义 三个人一同工作在一个建筑工地，他们做的是同样的工作。 但当被问到他们在做什么时，三个人的回答却各不相同。 第一位回答说：“敲石头”。 第二位说：“挣钱糊口”。 第三位则说：“帮助建教堂”。 很显然，第三个人的回答使得其工作显得更有价值。 同样，好的战略制定者和一个明确的使命陈述能够帮助我们认清我们事业的价值，从而获得激励，并为之努力奋斗。 目标 目标是所规划行动的最终结果。 表现在什么时间，尽可能保质保量完成什么任务。 3M 公司： 每股红利年增长 1B style=39。 color:white。 backgroundcolor:88680039。 0%， 所有者权益回报率（ ROE)达到 2B style=39。 color:white。 backgroundcolor:88680039。 0%25%， 资金使用回报率达到 27%， 目标可以是：获利性、效率、成长性、声誉、对员工贡献、对社会贡献、市场领先、技术地位、管理者个人需求。 环境分析：内外 从外部与内部环境中监测、评估与提取信息，交给公司关键人员。 它是公司用来避免战略意外的工具，以确保公司长期健康发展。 外部环境包括机会与威胁的变量，短期内无法控制的。 市场、技术、宏观环境等。 内部环境包括优势与劣势的变量，短期无法控制。 资源、组织、文化等。 目的：找出战略因素：优势、劣势、机会与威胁 外部环境分析 宏观环境：那些不直接影响公司短期 行为，但对长期决策有影响的一般力量。 有：经济力量；技术力量；政治－法律力量；社会文化力量。 行业（产业）竞争结构分析：波特 5 力 竞争对手分析：竞争对手的长远目标，现形战略。 表 1 社会环境的重要变量 经济 技术 政治－法律 社会文化 GDP 趋势 政府开发研究费用 反垄断法规 生活方式变化 利率 工业研究开发总费用 环境保护法 职业预期 货币 供给 技 术努力要点 税法 消费者积极性 通货膨胀率 专利保护 特殊激励 成家率 失业率 新产品 外贸法规 人口增长率 工资 /价格控制 从实验室向市场转移 对外国公司的态度 人口年龄分布 贬值 /升值 技术的最新发展 雇佣与晋升法案 人口地区迁移 能源供给与费用。