管理学原理的案例库

管理学原理的案例库内容摘要：

： 00 罗斯回到自己的办公室，发现办公桌上有一份报告，内容是新发明的一个可以优化现行镜架购买数量和间隔的控制模型。 一个在镜架管理小组工作的下属曾经研究过这个问题，并认 I 为镜架的购买应该更有效率。 罗斯回想起他要求那个人想出一个好办法来，这份报告就是关于这个问题的。 罗斯仔细地阅读了报告并考虑了它的应用，他把那个人找来让他更清楚地说明了模型的某些方面。 他们讨论了模型在实践中将如何运作，可以节约多少费用。 那个人 4： 45 离开 了罗斯的办公室，罗斯又开始拟定那份问卷了。 5 分钟后，秘书谢丽走了进来，带来了几封让他签署的信件以及人事部主管发的一些个人评估表格。 他决定不再想问 卷的事，回家再干，在家里他不会受到于扰。 接着他就忙着填写工作表现评价表，直到 5： 45 他将文件放进公文包回家去。 讨论题： 1．罗斯的一天显示了管理工作的哪些特点 ? 2．罗斯都扮演了些什么角色 ? 3．你认为罗斯是否有效地利用了他的时间 ? 4．这个案例体现了权变学派的哪些基本概念 ? 再创专业纽扣公司 史蒂夫于 1980 年代初期在加利福尼亚的圣何塞创办了一家专业纽扣公司，史蒂夫任总裁和销售主管，他的妻子辛达负责办事处，公司的业务是批发工业五金和零件给电子公司。 经过近 10 年的经营，史蒂夫公司的营业额已达到 590 万美元，雇用了 25 名工人。 史蒂夫为经营自己的公司倾尽了全力，他开朗的性格和不知疲倦的工作，成为驱动公司运作的动力。 他很早就上班，整天忙于打电话，发定单、亲自过问每一项决定，到了晚上，总是开怀畅饮。 史蒂夫为公司制定的战略很简单：今天干什么明天还干什么，只是每天都要多干出一点点，至于怎么实现 目标，从来没有计划。 但是，近来史蒂夫决定，是该控制一下喝酒的问题了，他去贝蒂诊所作了一下检查，花了 28 天戒酒，当他终于戒掉了嗜酒的习惯后，他成了一个富有使命感的人。 “我开始认识到自己的许多事情”，史蒂夫说：“我关于自己的理论在某种意义上与做生意的道理是一致的。 例如，我把自己照料得更好，我的感觉就更好，并且工作得也就更好因此，我把顾客照料得更好，他们对我得感觉就更好，于是生意就越红火„„” 史蒂夫想尽力多吸收一些管理思想，他读遍了所有关于管理职能，授权、质量、组织机构等方面的书籍 ，他开始向其他公司的总裁们了解他们是怎样做的。 他加入了几个成员都是首席执行官和企业家的组织，以便汲取别人的思想。 这是史蒂夫试图再创他的公司的开始，他决定重新审查公司经营的每一个方面，他要改革公司的内部运作，确保一流的质量和服务，他要跟随顾客需求的变化而变化，他要使顾客相信，专业纽扣公司的顾客是上帝。 “我们的顾客不只是说：‘我要这个零件’。 ”史蒂夫说到：“顾客们实际要说的是：‘我要的是当我需要这种零件时你们公司随时有货’。 ”这种要求既意味着允诺，也意味着威胁。 所谓允诺是指：“如果你能及 时地供货，随之而来的是长期合同”所谓威胁足指”如果你不能供货，我们就把你们公司从候选的供应商名单中划掉”。 史蒂夫很清楚这一切的含义，他处在一种激烈竞争的领域中，凡是能够生存下来的批发商都是那些最能满足顾客需要的公司。 史蒂夫决心成为一个生存着，但他知道这要求他彻底转变公司的经营方式。 思考题 1. 利用本文介绍的管理思想描绘史蒂夫应当怎么再创他的公司。 2. 假设史蒂夫采取你所建议的行动，它可能遇到什么问题。 他该怎么处理这些问题。 回到管理学的第一个原则 纽曼公司的利润在过去的一 年来一直在下降，尽管在同一时期，同行们的利润在不断上升。 公司总裁杰克先生非常关注这一问题。 为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面。 接着，他决定召开各部门经理人员会议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。 杰克说：“我们的利润一直在下降，我们正在进行的工作大多数看来也都是正确的。 比方说，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。 我们的产品和竞争对手的一样的好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有成效的，我认为还没必要改进什么”。 他继续评论道：“公司 有健全的组织结构、良好的产品研究和发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。 可以说，我们的处境良好。 然而，我们的公司却面临这样的严重问题。 ” 室内的每一个人都有所期待地倾听着。 杰克开始讲到了劳工关系：“像你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。 一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。 从那以后，我们继续给员工提高工资。 问题在于，没有维持相应的生产率。 车间工人一直没有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。 ”杰克喝了点水，继续说道：“我的意见 是要回到第一个原则。 近几年来，我们对工人的需求注意的太多，而对生产率的需要却注意不够。 我们的公司是为股东创造财富的，不是工人的俱乐部。 公司要生存下去，就必须要创造利润。 我在上大学时，管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法，这就是为了提高生产率广泛地采用了刺激性的工资制度。 在我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产更多。 管理学先辈们的理论在今天一样地在指导我们。 ” 思考题 1．你认为杰克的解决方案怎么样 ? 2，生产率低的原因还可能有哪些 ? 3．你认为科学管理理论在当今的管理实践中应当怎样应用 ? 科学管理是一次心理革命 1912 年 1 月 25 日，泰罗在调查科学管理委员会的众议院特别委员会上作证时，发表了如下的演说： 科学管理不是什么取得效率解决的手段，也不是一种保证效率的手段，甚至不是一套或一组取得效率的手段。 科学管理不是一种核算成本的新制度；也不是一种支付工资的新办法；它不是计件工资制；不是奖金制度；不是津贴制度；不是支付工资的规划；不是用马表监视工 ，人并记录下他们的行动，它不是工 时研究；也不是动作研究；更不是人的活动分析；不是印刷、划线和卸下一、二吨空白表格给一批人，然后对他们说：“这就是你们的制度，拿去使用吧 !”科学管理不是划分工长制，或职能工长制；不是一般人每当说到科学管理时所想起的任何手段。 一般人听到“科学管理”一词时，总认为是指上述一种或几种东西，然而，科学管理并不就是这些手段中的任何一种。 我不是在嘲笑成本核算制度、工时研究、职能工长制；也不是轻视任何新的和改进了的工资办法，更不是在轻视任何提高效率的手段。 如果它们确实是一些可以取得效率的手段的话，我信任这些手段，但是我要强 调指出的是，这手段无论是整个地或部分地说来都不全是科学管理；它们是科学管理有用的附属物，同样的，也是其他管理制度有用的附属物。 于是，就其实质而言，科学管理包含着一次全面的心理革命。 一方面在任何特定企业中劳动的人，就他们对于他们的工作、伙伴和雇主的责任而言，这是一次全面的心理革命。 而在管理这一方面，工长、厂主、企业主、董事会，就他们对于企业中的同事、劳动者以及一切日常事务的责任而言，同样是一次全面的心理革命。 如果没有这两方面的全面 的心里革命，那么科学管理就不存在。 这两方面的人在科学管理条 件下，心理态度发生的伟大革命表现在：双方的眼光都从把分摊盈余作为一件最重要的事情上转移到共同注意增加盈余的数额，直到盈余额大得没有必要再为如何分摊而争吵为止。 他们开始看到，如果他们不再互相倾轧并转而往同一方向并肩 前进，由他们共同努力创造出来的盈余的数额就会多得惊人。 他们双方都认识到，当他们用友好合作和相互帮助代替彼此敌对和冲突的时候，他们就能够使这盈余比过去有巨额的增长，从而有充足的盈余来大人提高劳动者的工资，同时也同样地大大增加了制造商的利润。 先生们，这就是伟大心理革命的开端，它是走向科学管理的第一步。 科学管理就是沿着完全改变双方的心理态度的路线；用和平代替战争；用真诚的兄弟般合作代替斗争和冲突；用齐心协力走同一方向代替彼此背离；用相互信任代替猜疑戒备；由敌人渐渐变成朋友。 我认为，科学管理必须顺着这条路线去发展。 这种新看法或新观点的替代是科学管理的实质所在。 在新观点成为双方的主导思想之前，在用合作和和平的新思想代替倾轧和战争的旧思想之前，任何地方都不会出现科学管理。 双方对待“盈余”的心理态度的这种变化，只是在科学管理条件下发生的伟大心理革命的一个部分。 以后我将要指出这一革命的其他成分。 不过，还有一个观点的改变，对于科学管理的存在也是绝对不可缺少的。 这就是双方都必须从本质上认识到，老板也好，劳动者也好，都要用严密的利学调查和知识代替老的个别人的判断或意见去处理有关企业各项工作中的所有事务。 这既适用于开展工作所使用的方法，也适用于完成每项具体任务所需要的时间。 因此，在管理和劳动者双方的心理态度都发生这样变化之前，也就是说，在双方都尽他们的责任合作生产尽可能多的盈余，并且都认为有必要用严密的科学知识办事之前，在任何企业中都不能说有了科学管理。 这就是科学管理两个绝对不可缺少的 要素。 思考题 1．在上述证词发表以后的近一个世纪，美国工业是否已经实现了泰罗所说的全面心理革命 ? 2．泰罗关于心理革命的思想在现代工业环境中是不是过时了 ? “ 闲可钓鱼 ” 与 “ 无暇吃鱼 ” 原鞍山钢铁公司无缝钢管厂厂长王泽普很有一番雄心壮志。 他在琢磨；为什么国外一些成功的企业家常常有时间去钓鱼 ? 天津新港船厂是个 6 千多职工的大厂。 原领导班子有 13 人，新班子上任减为 7 人，实行管理改革，被评为全国 10 个企业管理先进单位之一。 新厂长王业震每天按时上下班，由于实行分权而治、分级管理，归他直接管 辖的只有 9人。 相比之下，浙江省一家仅 600 多职工的衬衫厂，原厂长步鑫生性喜吃鱼却忙得连吃鱼的时间也没有。 一、王业震现象 1982 年 11 月， 46 岁的高级工程师王业震出任新港船厂厂长。 厂的新领导班子由正副书记、正副厂长 7 人组成，平均年龄 43 岁，文化程度在中等专科以上 (其中 5 人为大学本科 )。 新港船厂是中国船舶工业总公司属下一家较为大型的企业，当时有职工 6500人，固定资产 1． 2 亿元。 该厂有造船平台、修船坞各 2 座，可建造 3 万吨以下各种货船、客船、油轮，兼营修船业务。 在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造船 等企业的经验，锐意改革。 该厂实行党政职能分开，由厂长全面主持企业生产经营活动。 企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。 在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。 在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，而无权直接指挥。 相应的权责关系则以制度形式予以确认。 该厂汇编成册的《部门及岗位责任制》计有两千多条、近百万字，管理工作趋于程序化、规范化、制度化。 日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令。 上级不可越级指挥 ，但可越级调查；下级也不越级请示，但可越级投诉。 明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为 3— 9 人。 归厂长王业震本人直接领导的只有 9 人，包括 4 位副厂长、 2 位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、厂办公室主任各 1 人。 此外，专设 3 个 “ 厂长信箱 ” ，随时了解职工的意见和建议。 一次，某车间工人来信反映某代理工段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部门查处，经调查属实随即作人事调整，前后仅 5 天时间。 经王业震提议，新港船厂规定，科长、车间主任以上干部每天要深入现场，但在现场时间不超过 2 小时。 王本人每天大 约以 1． 5 小时的时间到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。 他不赞成管理人员 “ 顶班上岗 ” ，认为 “ 工人身上有多少油，自己身上也有多少油 ” 的未必是称职的管理者。 有两位车间主任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。 下班后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关门。 活没少干，任职的管理工作却未搞好。 王业震提议将这两人免职。 有人说： “ 这样的好同志，为什么还要免职 ?” 王答道。 “ 这样的同志可以当组长、工长，甚至可以评劳动模范，却不是称职的车间主任。 ” “ 一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。 ” 王业震 的话掷地有声。 一次，香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修业务。 在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。 任务提前完成后，盈利 80 万元。 在成绩和荣誉面前，王业震想到的是上级主管部门的支持，前任书记、厂长们打下的工作基础，新班子的团结奋斗，尤其是全厂职工的信任、支持和辛勤努力。 他在思索，管理现代化离不开人的现代化。 他不无感慨地说： “ 现在全厂中层干部 116 人，大专文化程度的占 38%，中专文化程度的占 19%；一般干部中，大专程度 42%，中专程度 21%。 这些人大都能干、能说、能写。 要不是这样，统计、分析那么多的数据资料，制订那么多的计划、规章，光靠几个厂级领导，就是有三头六臂也是难以完成的。 要是全厂干部都能达到中专以上文化水平，企业的科学管理将会达到更高的水平。 我这个厂长就可以更轻松了。 ” 二、步鑫生现象 从 1983 年 11。