电子商务和物流管理案例分析

电子商务和物流管理案例分析内容摘要：

商需要 10 天以上的时间，而且准确率低。 实施 ERP 后订单不但 1 天内完成 “ 客户 ——商流 —— 工厂计划 —— 仓库 —— 采购 —— 供应商 ” 的过程，而且准确率极高。 另外，对于每笔收货，扫描系统能够自动检验采购订单，防止暗箱收货，而财务在收货的同时自动生成入库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出来，发挥出真正的财务管理与财务监督 职能，而且效率与准确性大大提 高。 2． BBP 系统 BBP 系统 （ 原材料网上采购系统 ） 主要是建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。 该平台的主要功能： （ 1） 通过平台的业务协同功能，既可以通过因特网进行招投标，又可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息 （ 根据采购计划备货，根据采购订单送货等 ）。 （ 2） 对于非业务信息的协同，使用构架于 BBP 采购平 台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。 信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。 三、应用物流系统后带来的收益 1． “ 一流三网 ” 的成功 实施和完善后的海尔物流管理系统，可以用 “ 一流三网 ” 来概括。 这充分体现了现代物流的特征： “ 一流 ” 是指以订单信息流为中心； “ 三网 ” 分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。 整个系统围绕订单信 息流这一中心，将海尔遍布全球的分支机构整 合之后的物流平台使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，. . 为订单信息流的增值提供支持。 2．管理水平的提升 海尔物流所有信息化的建设均是基于流程的优化，提高对客户的响应速度来进行的，所以应用面涉及海尔物流内部与外部很多部门，有时打破旧的管理办法，推行新流程的阻力非常巨大。 海尔物流的信息化建设一直是部门一把手亲自抓的工作，亲自抓，亲自在现场发现问题，亲自推动，保证了信息化实施的效果。 如在 ERP 上线初期， BOM 与数据不准确是困扰系 统正常运转的瓶颈，它牵扯到企业的基础管理工作与长期工作习惯 的改变，物流推进本部部长发现问题后，亲自推动，制定出有效的管理模式，不但提高了系统的执行率，而且规范并提升了企业的基础管理 （ BOM 的准确率、现场管理 ） ，有力地促进了海尔管理水平的提高。 3．有效降低成本 ERP 系统和 BBP 系统 “ 通过业务流程的再造，建立现代物流 ” 以及利用 协同化电子商务解决方案，成功地将海尔的电子商务平台扩展到客户和供货商在内的整个供应链管理，有效地提高了采购效率，大大降低了供应链的成本。 该系统是为订单采购设计的，其结果使采购成本降低，库存资金周转从 30 天降低到 12 天，呆滞物资降低 %，库存面积减少 50%，节约资金 7 亿元，同比减少67%。 整合了 2336 家供货商，优化为 840 家，提高了国际化大集团组成的供货商的比例，达到 %。 4．加强了整个供应链系统的竞争力 供应链系统分成三个大的网络：供应网络、制造网络、分销网络。 供 应网络是指供应链上游环节各个供应商企业结成的网络，为核心企业提供各种生产产品 （ 提供服务 ） 所需之物料，也可以称为流入物流；制造网络在这里狭义地指制造商生产环节结成的网络，而不是整个制造网络；分销网络则是指产成品从制造商分拨到各个地区配送中心以及从地区配送中心再到最终用户 的网络，也可以称为流出物流。 相应地，我们可以认为与三个网络匹配存在有三种物流形态：供应物流、生产物流、分销物流。 一个企业的供应链系统是否具有竞争力，不仅要看这个企业自身的管理水平，而且还要看它和整个供应链上合作伙伴运作的协调水平。 具 体到物流管理而言，就是对供应链上的三个主要物流过程的运作要有很高的管理水平，才能使供应链系统真正具有竞争力。 . . 系统所开发的 ERP 和 BBP（ 基于协同电子商务解决方案 ） 具有典型的企业标准化的特征，开发的系统覆盖了集团原材料的集中采购、库存和立体仓库的管理、 19 个事业部的生产计划、事 业部原料配送、成品下线的原料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，建立了海尔集团的内部标 准供应链。 目前海尔已实现了即时采购、即时配送和即时分拨物流的同步流程。 100%的采购订单由网上下达，提高了劳动效率，以信息代替库存商品。 海尔的物流系统不仅实现了 “ 零库存 ” 、 “ 零距离 ” 和 “ 零营运资本 ” ，而且整合了内部，协同了供货商，提高了企业效益和生产力，方便了使用者。 分销行业结构如图 1713 所示。 图 1713 分销行业结构 四、海尔 ERP 成功买施的经验 1．沿供应链整合的海尔物流为 ERP 成功 运行打下了基础 海尔物流体系的建立，虽然大部分的工作是在海尔内部完成的，但他们并没有仅把眼光盯在单一企业流程上面，因为他们认识到，影响产品竞争力的因素来自整个供应链而不是某一个企业。 能否实现按单生产的价值，关键在于能否对客户需求做出迅速的反应，而且这种反应并不仅指海尔一家企业，而是牵涉到整个供应链能否对客户需求做出迅速的反应。 在影响供应链系统的快速反应能力中，物流又是最关键的一个要素。 因此，海尔的物流系统 贯穿了整个供应链上的各个环节。 通过实施按单生产、 JIT（ Just in time） 采购、 JIT 送料和 JIT 配送等一系列措施，消除了物流死角和不稳定因素，为供应链中上游的制造商和原材料供应商提供稳定而可靠的需求定单，最大限度地减少了信息扭曲。 这正是供应商、制造商和零售商采用供应链的最大利益所在。 海尔人认识到了这一价值，并将其挖掘出来，形成了现实的利润。 所以，海尔物流的整. . 合不仅涉及集团内部各个部门、各个公司，而且涉及到上游的供应商、下游的分销和零售商，使 ERP 系统的运行具备了良好的物理条件。 2．紧 扣 JIT 采购和 JIT 送料等关键环节 从海尔物流的经验看，由于抓住了 JIT 采购和 JIT 送料等关键环节，海尔不仅成功地 实现了物流整合的预定目标，同时也解决了许多企业在实施 ERP 时所面临的难题：生产管理。 由于 ERP 是 “ 计划主导型 ” 的管理模式，因而很多企业的 ERP 系统可以比较容易地解决生产计划、采购计划、分销计划等计划的制定问题，而对如何确保计划的落实则显得准备不足。 于是出现了这样的现象：计划制定出来了，但是由于没有建立起强有力的生产管理，特别是生产过程中的物流管理机制，生产计划中所要求的各种物料不能准时 采购和配送到位，从而拖延了产品按计划出产。 拖延了的计划又影响到下一个生产周期的安排，如此使生产过程进入了恶性 循环的混乱状态。 由于 ERP 制定出来的计划不能得到落实，失去了指挥企业资源最优利用的作用，因而使人感到 ERP 没有用。 3．按单生产的好处 ERP 也强调 “ 需求牵引 ” 理念，但问题是这里的 “ 需求 ” 从何而来，它能否准确牵引上游的供应链。 如果需求是不确切的，这时的牵引机制就存在很大问题。 “ 需求牵引 ” 这一先进管理模式本身没有问题，问题往往出在用不准确的信息去牵引上游的各级供应商，物料到了、临近生产 时才最后知道实际需求量，这时多出来 （ 或短缺 ） 的物料就会形成多余的库存 （ 或缺货 ） ，由此引发一系列的问题，形成恶性循环。 不仅如此 ，由于需求不确定，导致供应商和本企业生产不准确，反过来会冲击原有计划，计划人员不得不根据已经存在的库存重新调整生产和供应计划，进而打乱已经安排好的计划，破坏物料供应平衡，临时再去抓资源。 最后的结果是：整个系统始终处于不断变更的状态，一切计划都失去了作用。 由于很多 ERP 软件处理这种临时计划变更很麻烦，有些管理人员又不是很熟悉 ERP 软件的操作，所以干脆丢掉系统，直接以人工调度，不知不觉又回到 传统的管理模式上去，反过来，他们还会认为 ERP 不好用。 于是，投资上千万元的 ERP 系统就被闲置起来了。 海尔的实践说明，由于 整个供应链系统采用的是按单生产方式，同时又将供应物流和生产物流做好了 （ JIT 采购和 JIT 送料 ） ，从而消除了生产的盲目性，使需求信息准确性提高，信息扭曲程度减少，因而生产计划可以得到落实。 生产计划执行. . 的准确性提高了，减少了反复调整的现象，反过来又保证了对供应物料需求的准确性，使整个系统步入一个良性循环。 海尔物流系统供应链结构如图 1714 所示。 图 1714 海尔物流系统供应链组织 4．转变对应用 ERP 的认识 过去，人们常把 ERP 的实施看作是一种项目型的管理活动。 比如一个企业要上ERP 系统，就成立一 个项目小组，指望一次投资长期见效，系统安装成功就算项目完成了。 实际上， ERP 是企业日常工作的一个组成部分，在经 过初期建设之后 （ 就是人们常常理解项目实施 ） ，更多的事情是在日常生产和经营活动中保证 ERP 的顺利运转。 否则的话，即使初期 ERP 软件成功运行、项目能够通过验收了，如果后期没有强有力的使用保障体系，昂贵的 ERP 系统仍然会扔在一边无人过问。 海尔之所以能使 ERP 系统发挥作用，就在于他们能够在日常生产和经营中不断学习和掌握应用 ERP 的知识和经验，就像企业要不断开发新产品一样，不断进行市场开拓一样，在组织上有 一整套保证体系，如物流推进本部、商流推进本部等。 通过不断地、持续地在 ERP 应用上投入大量的人力和物力， 才能使 ERP 系统起到它应有的作用。 如果只是停留在 ERP 系统在计算机上调通了、能正常运行了就认为 ERP项目完成了的认识水平上，想让 ERP 系统真正发挥作用是不可能的。 【问题】 1． ERP 是什么。 以你的理解， ERP 对现代企业管理的作用主要体现在哪些方面。 2．海尔 ERP系统包括哪几个部分，分析一下这几个部分是如何高效协调运作的。 3．本案例特别提到了供应链，供应链是什么。 分析一下 ERP 和供应链之间有什么关系。 . . 案例分析 8：物流网络化与网络化时代的物流 一、物流系统化和网络化的背景 现在，顾客消费水平不断提高，企业之间的竞争日益加剧，加之社会经济环境的巨大变化，使得整个市场需求的不确定性大大增加。 当代物流面临社会经济、产业、技术等方面的环境变化，多品种、少批量化已成为经济社会物流的典型特征。 环境变化对物流产生的影响，大致可列举以下 5点。 （ 1）僵硬将被弹性取代。 与物流量的增长相比，更为突出的是“商品零星化、高频率的配送作业、服务竞争的激烈化（例如，要求迅速、准确、廉价，提供信息服 务等）”。 （ 2）物流与商流处理一体化。 以往的物流处于生产与销售之后的从属地位，而现在已变成与商流同时处理，甚至事前处理的商流、物流一体化。 通过接收订单、向供应商订货、库存保管、配送的一系列“看板”方式，实现今日订货、明日交货的“理想物流”。 快速反应已成为现代物流的重要特征，空间将被时间取代。 （ 3）物流产业化。 由于人们已认识到物流是“第三利润源”，物流产业化已成为物流发展的必然。 物流也像商品一样得到开发，出现了物流的多样化、多方位化、多业态化，如快件运输公司、物流增值网等。 （ 4）第三方物流（综合物流业） 的登场。 在社会经济从规模经济向复合化发展的时代，物流企业的功能复合化、综合化是必然的。 承担储存保管、流通加工、运输配送、代理等一揽子作业的物流企业和物流网络已经崭露头角。 （ 5）供方市场向需方市场的竞争变化。 在市场经济中，物流也由供方市场向需方市场转变，竞争非常激烈。 集团间的竞争已成为服务网络的竞争；同时，由于其他行业渗透（如无店铺销售等），使不同行业间的竞争也激烈起来。 更令人振奋的是，物流网络与 Inter相结合的网络化物流，已逐渐显露出其网络产业的效应。 总之，迈向 21世纪的物流，已不仅是体现企业战 略的“商务物流”，而是面向整个社会的“供应链物流”，进而在全球化市场的激烈竞争中形成多元化网络所必须的“全球物流”。 二、物流系统化、网络化的新趋向 1．流通业的连锁经营对物流配送提出了网络化的要求 连锁经营作为一场流通业的革命已席卷全球。 连锁超市以连锁制为轴心，以广泛的门店网络为市场依托，以中央采购制及配送中心来开发销售利润和物流利润，以直接的市场信息向加工制造业渗透，发展自己的定牌商品来获取生产利润，是商流、物流、信息流“三流”高度集成的。