电大20xx管理案例分析考试复习提纲

电大20xx管理案例分析考试复习提纲内容摘要：

C．互利的原则 D．相容的原则 爱华公司的团队精神应该包括哪些主要内容。 （ ABC ） 　　A．团队的凝聚力 B．团队合作的意识 　　C．团队高昂的士气 D．个人英雄主义用群体冲突理论来分析：　　（1）小花和李明产生矛盾的原因是缺乏有效信息的沟通，以及小花个性上的因素。 （2）威恩通过采取行政手段创造沟通环境、提供准确的信息的方法，消除下级人员的矛盾冲突。 （3）从个人和领导两个角度来分析如何改善人际关系。 1．小花和李明之间产生矛盾的原因是什么?小花和李明之间的沟通就不是很好，小花一方虽然主动，但沟通目的不是非常明确；李明一方则明显地表现出沟通技巧的不足；因信息沟通障碍而产生矛盾，最终双方由职权之争引发冲突。 2．威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?威恩解决矛盾的方法是可行的。 他采用了转移目标的策略，在促进沟通的过程以他们共同的冲突者马德为切入点，并促进小花和李明之间沟通信息，协调认知。 3．本案例对如何处理人际关系有何启发?改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。 让小花和李明和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。 这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。 同时，也可以认识到：明确的沟通目标和恰当的沟通技巧是改善人际沟通所必不可少的前提条件和手段。 1 重庆市燕祥医药有限公司的冲突管理（复习指导P37）1 飞龙集团的失误案例12 飞龙集团在人才队伍建设上的失误1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万 元，1993年和1994年都超过2亿元。 短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。 您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙 ”，“问鼎世界，再铸辉煌”。 可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热 点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。 1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。 在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采 访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。 姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。 其中特别提到了关于“人才的四大失误”。 ⑴没有一个长远的人才战略。 市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。 回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略 性设计。 随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。 作为已经发展成为国内医药保健品前几名的 公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才 竞聘、人才使用的市场化。 人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。 企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展 的整体。 人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现 由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。 最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。 由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。 当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。 ⑵人才机制没有市场化。 飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。 长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。 ⑶单一的人才结构。 由于专业的特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。 ⑷人才选拔不畅。 1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。 这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象——弱帅强将。 造成这一现 象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强将，这样一来， 实际上就造成了无法管理和不管理，出现军阀割据，占山为王。 铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业蔓延。 问题：请结合案例，谈谈企业应如何建设自己所需的人才队伍，搞好人力资源战略规划。 答：如果把人比作水，企业比作舟。 显然，水能载舟，亦能覆舟。 有学者说：一切自然灾难并不可怕，因为我们坚信：人定胜天。 但是由于人的原因造成的灾难，实 际上，世界上任何形式的灾难，大都是“人的灾难”，这其实才是最为可怕的。 只有人的灾难被化解了，人生的希望、企业的希望，也就会随之降临。 做企业的人，不可能不知道“人才对企业的至关重要性”，飞龙集团的创始人亦然。 但为什么有不少的企业因为人才资源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至绝境呢从其根本上来说，主要有以下几方面的原因：（1）以董事长或总经理为核心的企业决策集体在长期的市场运作中，会因为核心人物的人格特质作用，在企业中形成一种独特的、具有决定性作用的人格化的企业 行为风格。 如飞龙集团采用的“一套毛泽东式的行军作战的”市场营销策略和教育、管理员工的方案；巨人集团崇尚冒险、个人绝对权威的决策风格等。 在企业的发 展过程中，都会导致人才结构不合理、缺乏企业所需要的人才、人才素质偏低、人才选拔不畅、所谓的人才只能上不能下、企业人才近亲繁殖等现象。 （2）企业中负责人力资源管理的工作人员缺乏具体、易操作的人力资源招聘、管理、使用方面的科学方法、程序的有效培训。 “葫萝卜吃一节开一节”，缺乏企业 所需要的人力资源战略规划、没有企业所需要的人才结构的有效分析。 企业就会因为高的人才流失率、人才不能为企业创造利润等，而致使企业极大地提高企业所需 要的人力成本，造成严重损失。 （3） 由于企业采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人为中心、理性化团队管理”,选拔人才的途径只能是从自己所熟悉的人员中物色，这样一来，在企业中工作的各种人才可能都是自己的亲戚朋友。 飞龙集团在人才招聘、管理方面的失误，决不仅仅是某一个企业的失误，而是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。 为了解决这 一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作。 （1） 企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的 人才选拔标准、原则。 （2） 按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。 （3） 作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘 技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。 通过案例分析，你有什么体会。 请说明开发和管理人力资源的重要性。 答：在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。 不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需 要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。 通过本案例分析，可见人力资源管理的意义如下：（1）通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。 人的使用价值达到最大＝人的有效技能最大地发挥。 （2）通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。 （3）培养全面发展的人。 实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。 在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面：（1）对企业决策层。 人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。 （2）对人力资源管理部门。 人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。 （3）对一般管理者。 任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。 他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。 （4）对一个普通员工。 任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。 我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。 1 谁是派往海外子公司的最佳人选（复习指导P41）1 浪涛公司（课本P124）【问题】1. 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（ B ） 2. 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（ B ） B. 事业部制 D. 矩阵制3. 事业部制的特点为（ D ）、分散经营 4. 对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（ C ），公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整，分权通常都会导致失控，但是在具体操作上有些急躁 ，避免了一场重大危机5. 根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（ A ） 6. 总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（ B ），也没有和分公司经理进行广泛的沟通7. 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（ A ） 8. 你认为本案例最能说明的管理原则是（ C ） 9. 公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。 这些。