现代企业如何进行有效的绩效管理

现代企业如何进行有效的绩效管理内容摘要：

下属进行管理。 当组织的高层确定了组织的目标后，必须对其进行有效 分解，转化为部门及个人的目标，管理者根据目标来进行管理活动。 目标管理的指导思想是以 Y理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人 们能够对自 己负责，具有以下特点：①重视人的因素。 目标管理是一种参与性、 民主性、自我控制的管理制度，也是把个人的需求和组织目标结合起来的管理制 度。 在这一制度下，上级和下级的关系是平等的、尊重、互相信任何支持的，下 级在承诺目标和被授权后需要自觉、自主和自治。 ②建立目标锁链与目标体系。 目标管理通过专门设计的过程，将组织的目标逐级分解，转换为各部门、各员工 的分目标。 在目标的分解过程中，权利和责任已经明确。 这些目标方向一致、环 环相扣、相互配合，形成协调统一的目标。 ③重视结果。 目标管理以制定目标为 起点，以目标完成情 况的评估为终点。 综合以上所述，认为绩效管理应该是重视 过程的目标管理》 目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理目标设计方法主要有两种，一 是发展较早的关键绩效指标法 (Key Performance Indicator. KPI)和 90年代 初产生并被广泛应用的平衡计分卡法 （ Balance Scorecard, BSC)。 同时 KPI 和 BSC 也是设计绩效计划的工具，两者也可以结合起来使用。 (1)关键绩效指标法 （ Key Performance Indicator, KPI) KPI 的精 髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业绩效指标的设置 必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略 上要解决的最主要的问题。 例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企 业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健 全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。 解决这些问题便成为该阶段对企业 具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计 管理指标。 企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行 设置、取样、 计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业 的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI可以 使部门 山东大学硕士学位论文 主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标。 建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART原则。 SMART是 5个英文单词首字母 的缩写： S 代表具体 (Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量 (Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效 指标的数据或者信息是可以获得的； A 代表可实现 (Attainable),指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现，避免设立过髙或过低的目标； R代表现实性 (Realistic),指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T 代表有时限 (Time bound),注重完成绩效指标的特定期限。 建立 KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。 首先明确企业的战略目 标，并找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。 然后，再找出这些关 键业务领域的关键绩效指标 (KPI)， 即企业级 KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI,并对相应部门 的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数 (技术、组织、人 )， 确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI,以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的 KPI人员一起再将 KPI进一步细分，分解为更 细的 KPI及各职位的绩效衡量指标。 在分解 KPI时，由三种方法，①按照组织结 构分解；②按主要流程分解；③先按业务流程横向分解，再按组织结构自上而下 进行审视、检查，可以避免过多的指标和挂一漏万。 根据企业的性质和业务状况 选择不同的分解方式。 因此，职位绩效 考核目标有以下来源 :.①来源于职位应负 责任；②来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献；③来源于业务流程 最终目标，体现出该职位对流程终点的支持， 分解 KPI产生的绩效衡量指标就是员工考核的要素和依据。 这种对 KPI体系 的建立和测评过程本身 .就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必 将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。 一般来说，指标指的是从哪些方 面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题：而标准指的是在各个指标上分别 山东大学硕士学位论文 20 应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。 比如，审核这样的一些问题：多个评 价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致。 这些指标的总和是否可 以解释被评估者 80%以上的工作目标。 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操 作。 等等。 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价 对象的绩效，而且易于操作。 每 一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。 在订 立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果 任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。 比如，跨部门 的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核 指标。 绩效目标不仪要考核结果 (产出），也考核流程 (过程 )，不仅考核收益增长， 也考核潜力增长，从而保证绩效考核的战略导向。 KPI实施步骤：①明确公司的 战略目标；②确定关键绩效领域：③设计关键的绩效指标；④分解关键绩效指标； ⑤ 融入管理系统。 (2)平衡计分卡法 （ Balance Scorecard, BSC) 基于财务指标的局限性，美国学者罗伯特 • S •卡普兰和大卫 • P •诺顿提出了平 衡计分卡。 平衡计分卡，有人认为它是一个绩效管理系统。 也有人把它看作一种 战略管理工具。 也可以认为它是一种考核工具。 这些说法都有一定的道理 高级 管理层可以运用平衡计分卡来完成战略的实施。 从图 6可以看出，平衡计分卡法采用的指标来源于组织的战略目标和竞争需 要，它要求企业管理者人员从四个角度来观察企业：①企业的产出：即传统的财 务指标：如资本报酬 率、现金流、项目盈利性等指标。 ②企业的成长潜力：从创 新和学习角度评价企业运营状况：可用新服务收入所占比例、 议数、雇员人均收益等指标 „③从顾客的角度评价企业运营状况： 指数、市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。 ④从内部业务角度评价企业 运营状况：如与顾客讨论新工作的小时数、投标成功率、返工、安全事件指数、 项目绩效指数等指标。 从上述四个角度，它指导了管理者应该怎样满足股东的利益；能否提高和创造价 山东大学硕士学位论文 21 值；关心顾客如何看自己企业以及企业必须擅长什么。 平衡计分卡法一方面考核 企业的产出（上期的结果 )， 另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）； 再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的 长期战略与公司的短期行动联系起来 .把愿景目标转化为一套系统的绩效考核指 标。 mrnmim^^ 图 6 综合平衡计分卡示意图 首先，根据组织的战略目标和竞争需要，平衡计分卡法从四个角度选择指标， 具有系统性与全面性， 并把目标聚焦到战略愿景；第二，传统的财务指标只能报 告上期发生的情况，不能告诉管理者下一期怎样改善绩效；而平衡计分卡法则可 充当公司当前及未来成功的基石；第三，与传统的指标不同，平衡计分卡法从四 个角度得出的信息，可使经营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指 标之间达到平衡；第四，平衡计分卡法认识到智力资源等无形资产在企业发展中 的推动作用。 ■ X I I, I ■•■譯 ■、 ■ TIMM T39。 ■。 ■ J “： ms^m^iiW ■ i； v:^.： .媒麵麵：：丨 ■ ■ mmm ■ ■ 山东大学硕士学位论文 22 特别要指出的是， BSC明确地提出，绩效管理就是要让企业的每一位员工毎 天的行动都与企业的战略挂钩。 每个战略目标都有一个或多个量化的指标，每个 指标又设有目标值 ，实现每个关键目标都要有一个行动方案，公司目标遂级向下 山东大学硕士学位论文 23 分解，一直落实到每个员工。 管理人员和员工可以对目标进行定期，经常性的回 顾，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调 整。 平衡计分卡法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战 略的实施。 公司目标然后再按照纵向或横向落实到下 一 层部门《部门之间确定它 们互相合作的关系，并拫据部门之间相互的期望，将有关指标结合到部门的平衡 计分卡中。 这时再幵始设定个人目标，并制定能力发展计划。 企业愿景与战略要想转变 为可实施的内部过程和活动，应当在企业战略基础 上规划公司的重点业务和策略目标。 我们采用关键绩效指标 （ Key Performance Indicator, KPI)与平衡计分卡法 （ Balanced Score Card, BSC)相结合的方法来设 计企业目标体系。 首先用 BSC 设计各个部门的目标，在此基础上，对部门目标用 KPI方法进行二级目标设计。 企业不同部门如：行政、销售、市场渠道、财务管理、技术服务等，不同工 作类型的人员设置不同的 BSC 和 KPI 绩效指标。 平衡计分卡 (BSC)的四个绩效 指标在不同的部门 和岗位会有不同的侧重，其所占的比例也不同。 例如在销售部 门，财务指标所占比重最大，可以达到 50%,而在人力资源部门占 40%比重的考 核指标，是“学习和发展”指标。 然后在此基础上，制定双方同意的可度量的绩 效指标和每项要素的权重。 各部门通过 KPI将公司的战略目标转化为自己的具体目标，从而帮助公司完 成使命和战略《各部门之间的目标是相互联系的，如市场渠道部与销售部，销售 部与财务部等。 部门目标的完成情况由部门 KPI来管理，这瘦指标由部门管理者 承担。 同样，部门的目标通过 KPI的形式最后落实到每位员工身上。 如 人力资源部 的长期目标是：一是通过提高人力资源管理能力获得更好的人才及财务回报：二 是建立一支优秀的员工团队。 根据长期指标设置年度指标，然后将部门指标分解 到个人，每人只设三四项关键的绩效考核指标 (KPI).和两项能力指标。 从以上可以看出：绩效目标体系从公司战略分析开始，到公司业务重点、策 略目标，再到部门业务重点，最后层层落实到了岗位，企业的战略得到绩效指标 的支撑和贯彻。 山东大学硕士学位论文 24 在战略制定、实施过程中，战略计划比较宽泛和抽象，需要转化为要实施的 营运计划和个人的绩效计划。 随着其下落到组织的各个层次，规划和战 略越来越 针对具体行动。 图 1 是企业绩效目标与绩效计划的承接示意图。 .下 *S 跳 am醒棚 . 图 7 企业绩效目标与绩效计划的承接示意图 表 3是某一企业根据 BSC建立的绩效指标模型，该模型中财务绩效指标的 比例为 33 (包含三个维度 )，客户绩效指标的比例为 29% (包含两个维度 )， 内部运作指标的比例为 25% (包含四个维度），学习与成长指标的比例为 13% (包 含两个维度） 表 3 某一企业根据 BSC建立的绩效指标模型 绩效管理指标 指标内容 权重 说明 财务绩效指标 营业额达到 亿元，国际国内市场各 50% 毛利率达到 ^^ 新产业投资回报率大于 5. 15% 8% 10% 按淡旺季分成四个季度指标 每个季度指标不变 .客户绩效招标 重点客户满意度大于 80分 /83分（两次测评） 客户投诉及抱怨率低于 15% 15% 毎次分数用于两个季度 每个季度指标不变 内部运作衍标 员工满意度大于 80分 /87分（两次测评） 部门满意度大于 80分 /87 W 工流动率低于 10%,人才流失率低于 生产力水平达到 30KW/S 5% S% 5% 10% 每次分数用于两个季度 毎个季 .度指标不变 4 个季度各 25^^递增达成 员工学习与 成长指标 员工索质测评达到中 /优 amp。 (两次測评） 员工内外受训时间不低于 30小时 W 5% 每次分数用于两个季度 4个季度各 25%递增达成 山东大学硕士学位论文 25 (二）绩效管理制度设计和组织责任体系 1.绩效管理制度设计 绩效管理制度的统一、完备将激励和约束员工的工作行为，对员工的评价更 具公正性和合理性，确保部门和公司整体目标的达成。 人力资源部在绩效管理实 施中主要扮演流程 /程序、管理制度的制定者、 工作表格的提供者和咨询顾问的 角色。 在管理制度的设计过程中，一定要有系统的眼光和思维， 一 定要考虑自身 的特点和环境的作用，也要科学化和合理化。 针对绩效管理过程中绩效计划、绩 效辅导、绩效考核和绩效运用四个步骤制定。