物流与供应链管理学习笔记

物流与供应链管理学习笔记内容摘要：

查那些 “非增值时间”之前和滞后的工序，这些工序消耗的时间直接与库存量有关。 业务流程再造（ Business Process Reengineering， BPR） ,技术经常用于简化和重塑组织活动，其目的是在更短的时间内用更少的是成本达到想要的结果。 供应链中的许多流程都很长，因为各项活动都是一系列的形式组合的，以他们是线性的， 一个接一个的运作。 这种流程形式通常能被重新设计，从而使那些相同的活动可以“平行”的运作，也就是同步进行。 延迟产品的最终配置 /组装 /配送 延迟是指把产品最后配置或送达最终地点的过程尽可能长时间 的推迟。 一旦产品的最终外形或包装在获悉客户需求之前就被决定下来，就不可避免地会出现提供的产品可能不是客户想要的。 最理想的情况是，在最初设计规划时就应用延迟的理想，产品就是根据脑子种产品最后的形状进行设计的。 产品在土过程中保持原始特征的时间越长，供给的灵活性也就越大，从而可以更好的确保“在正确的时间内，把正确的商品运送到正确的地点”。 物流与供应链管理 12 第五章 前置时间的战略管理 前置时间的概念 从客户的角度来说，前置时间就是从发出订单到收到货物的这段时间。 很明显，随着越来越多的市场开始重视时间竞争，前置时间已经成 为一个关键的竞争环节。 然而这支描述了前置时间的一个侧面。 另一方面是从供应商的角度来看，前置时间就是从接受订单到收回现金的时间，也就是指从最开始用生产资金购买原材料到最后收到客户支付货款的总时间。 物流渠道管理 成功控制物流前置时间的关键是实施物流渠道管理。 渠道管理要求把生产与采购的前置时间同市场需求联系起来。 物流渠道管理的目标包括： 更低的成本 高高的质量 高强的灵活性 更快的反应速度 增值时间是指为客户创造某些价值（而且客户愿意为此支付）而耗费的时间。 非增值时间是指，及时取消掉也不会影响客户利 益的某些活动所消耗的时间。 区分增值时间与非增值时间， 对于理解如何改进物流流程具有决定性的意义。 供应链的效率使用产出效率来衡量的。 他的计算公式是： 全过程时间 增值时间*100% 如果产出效率低到 10%，就意味着供应链的大部分时间都是非增值时间。 渠道管理包括如何剔除渠道中导致库存增加和反应时间延长的各种障碍。 造成这些障碍的原因包括：过长的生产准备时间或转产时间，瓶颈因素，过多的库存，连续的订单处理和渠道的可视性。 为了优化物流过程，需要我们将前 置时间看成一个整体，而不是分割成各个独立的部分，尤其要仔细检验各个要素之间的联系，它们为物流的流程再造提供了充足的空间。 前置时间差 物流前置时间大于客户订货周期时间是因为存在订货信息不精确，垂直时间多等要素造成，因此要缩短“前置时间差”就要从延长客户订货周期、减少垂直时间、进行瓶颈管理和提高需求的可见性等方面着手。 客户订货周期是指客户发出订单到客户收到 商品所需要的时间长度，是订单履行的最长时间。 显然，除了产品的性质外，市场竞争状况也会影响到客户愿意等待的时间。 采购 生产 配送 物流前置时间 客户订货周期 订单履行 前置 时间差 物流与供应链管理 13 在传统的组织 中，填补物流前置时间（就是完成从进向物流到产品配送过程所花费的时间）到客户订货周期（就是客户等待送货时间）只见时间差的唯一办法，就是通过持有库存。 存活的多少通常需要预测。 因此，大多数企业要解决这一问题的办法就是通过预测市场需求，然后提前准备存货。 遗憾的是，我们的经验表明，无论预测技术多么成熟，预测的准确性总是不够完美。 据了解，预测中所有的误差最终都归结为库存问题 库存太多或太少。 能够妥善处理物流前置时间和客户订货周期之间矛盾的企业，就不需要预测，也不需要库存。 为了缩小前置时间差，首先要缩短物流前置时 间（从供应链的一端到另一端的时间），同时需要通过提高需求的可见性，尽量把客户订货周期调整到与早期得到的需求信息更接近。 缩短物流前置时间 由于企业常常无法较好的管理供应商与 最终客户之间的原料流和信息流 ，所以提高过程效率方面还有很大的潜力。 时间分为水平时间和垂直时间。 水平时间就是旨在过程中消耗的时间，包括在途时间，制造时间，装配时间和花费在生产计划或加工过程中的时间等。 水平时间不包括那些已经创造了客户价值但工作仍在继续的时间。 垂直时间，是指什么也没有发生，物料或产品作为存货以静止状态所消耗的时间。 垂直时间没 有增加价值，只有成本支付。 绘制供应链图为重新规划物流项目提供了一个强有力的基础。 因 为通过供应链土，我们能够清楚了解总过程和与之相关的库存，那些缩减非增值时间的机会也很明显了。 在许多情况下，供应链中都存在着很多非增值时间，他们是由于强加的活计成的一些规章制度所造成的。 这些规章制度主要有：经济批量、经济订货批量、最小订货规模、固定存货甚和周期、生产计划周期和预测审核周期。 瓶颈管理 所有的物流过程组成一个网络，要优化这个网络，必须要通过调整总体运营时间才能得以实现，而单纯通过优化个别要素或过程中个别活动只能得 到一个次优化的结果， Goldratt创立的生产技术优化理论（ Optimized Production Technology， OPT）对于我们正确审视物流过程作出了巨大的贡献。 OPT 理论的实质是把一个物流链中的所有活动或分为瓶颈类或非瓶颈类。 平静是指整个链中最慢的活动，它可以是一台机器，也可以是向订单处理一样的信息流的一部分。 总体系统的产出时间是由瓶颈活动决定的。 遥想缩短总体系统的产出时间，就必须重视瓶颈活动，尽可能提高产能，缩减生产准备的环节和时间。 然而，同样重要的是，对待非瓶颈活动不应采取同样的方式。 没有必要提高非瓶颈活动的产出，因为这只会导致在瓶颈处积压更多的库存。 因此，必须通过所服务的瓶颈活动需求来约束或控制那些增加瓶颈活动的非瓶颈活动的输出。 OPT 思想对于重新规划物流系统具有深远的意义，新系统的目的是在减少总库存的同时，改善总体运营时间。 OPT 的目标是为提高生产效率而管理瓶颈活动，这意味着在关键点上批量更大、环节更少；而在非瓶颈处，及时引入更多的环节，也要尽量使批量最小化。 这对于加速在制品的流动，增加瓶颈处的加工批量，从而加快在瓶颈处的流速具有很大的帮助。 因此， 不必计较在非瓶颈处多耗费一些时间。 实际上，如果有利于减少积压在瓶颈处的在制品，那么这种耗费反而使被提倡的。 “鼓 缓冲器 绳”（ drum— buffer— rope）思想适用约束理论发展起来的。 “鼓”敲打出系统整体的节奏。 在瓶颈前放置“缓冲器”，以确保系统中的这一制约因素能够始终满负荷工作。 至于“绳子”则是用来确保整个供应链步调一致协调工作的，这就好讲一对行进中士兵的领导与速度最慢的士兵用绳子连接在一起，从而保证队伍步调一致。 在供应链中，这根物流与供应链管理 14 “绳子”的作用是通过原材料、零部件的捕获数量与供应商的沟通等手段来实现的。 提高需求的可见性 事实上，我们并不是要真的缩短订货时间，延长客户订货周期意味着我们应该寻求更早的获得客户需求信息。 我们常常发现：第一，需求渗透点总是位于供应链的末端；真正的需求性具有内隐性，我们所能看到的只是订单。 我们需要对需求渗透点和客户真正的需求点作进一步的解释，首先我们要理解需求渗透点的概念。 简单来说， 需求渗透点是指在物流链中需求与计划达成一致点。 余册或者计划驱动着需求渗透点上游的活动，下游所作的就是对客户需求做出反应。 很显然，理想的境界是我们所作出的一切都是有需求驱动的，只有存在确定的需求是，我们才会采购，生产和 运输。 物流管理的关键活动是寻求一些辨别方法，通过这些方法可以将需求渗透点尽可能的推向上游。 延长客户订货周期，同时寻求缩减物流前置时间，但是双管齐下的办法仍然不能完全消除前置时间差。 然而，越来越多企业的经验表明：如果在反应速度和及早捕捉需求信息两个方面能有很大的改善的话，就可以达到一更低的成本为客户提供更好的服务的最终目的。 影响供应链速度和可见性一些关键驱动要素 反 应 延 迟 合作 计划 精简 工序 缩减 非增值时间 简 化 瓶颈 管理 接近真 是需求 速 度 缩减 批量 缩减进向 前置时间 同步 供应 战略 外包 合作 计划 事件 管理 接近 客户 过程 管理 可 见 性 内部 集成 接 近 供应商 信息 共享 物流与供应链管理 15 路 径 承运人分级 第六章 同步的供应链 信息在虚拟供应链中的角色 虚拟供应链或企业的实质是建立在信息增值交换基础上的一系列合作伙伴。 下图： 物流信息系统的功能 下图： 一体化的物流信息系统 控制职能 客户服务水平 供应上绩效 承运商绩效 系统绩效 计划功能 存货管理 以产品 /客户为标准 以区位为标准 需求预测 站略规划 合作功能 生产排程 原材料需求计划 营销 /销售计划 数据库 外部数据 客户订单 进货 内部数据 生产 库存 客户服务于共同功能 客户订单状况 库存可得性 以产品为标准 以储存区位为标准 出货状况 产成品发运 仓库布置 发运 促销计划 收货 库存 调整 经济发货单位 分等级发货 处理报告 网点服务范 围存储规则 最少订货批量 最大订货批量 经济订货批量 捡货量 预测需求 可用库存 实际需求 补货需求 需求 估计到货时间 执行计划 需要计划 信用能力 给 予 信贷 发出账单 按单发货 账单处理 信贷 需求信息 流 生产排程 采购 需求流管理 预测 库存布局 产成品库 存 状 态 产成品仓 储 运 输 促销计划 库存规划 库存成本核算 网络规划 运输规划 物流与供应链管理 16 对物流的启示 物流外包和物流分包不相同，外包是将企业的一些复杂物流活动包给专业物流公司作， 而分包是指将简单得把业务交给专业化的企业来运作。 有时间有利于供应商的管理和对市场的快速反应，缩短前置时间，将供应商分等级，然后将一级供应商散布于企业的组装厂的周边。 供应链的 同步化的基本原则就是确保链上所有组织活动成为一个统一体，因此，必须尽早的 明确运输量和补货需求，其中最重要的是要有出色的组织规划。 在一条同步供应链上，对原材料的进向物流管理是一项重要的工作。 进向物料的流动是至关重要的，特别是集货作业，应当优先进行研究。 我们可以想象，一家供应商将一系列小批量货物送到一个客户的过程较简单，而将来自多个供应商的订单合起来进行一次集中送货就要复杂得多。 一些提供专业物流服务的第三方物流公司近几年增长势头迅猛，我们没必要为此大惊小怪，因为这种现象恰恰与同步供应链的管理理念不谋而合。 这些第三方物流公司为供应商提供管理原材料和零部件的拣选的服务， 他们利用集散 中心或转运中心对这些原材料和零部件在进行拣选和集货作业，以供应他们的客户。 第三方物流公司也可能提供一些增值服务，如质量控制，装箱、排序包装以及流通加工等活动。 “零库存配送中心”和“直接换装”。