海尔集团管理调研报告

海尔集团管理调研报告内容摘要：

，进行市场细分化的创新设计、以质保体系把高新技术转化为优质产品，通过国际星级服务，进人市场，根据市场反馈，再去发现新需求，进行更高一层次的技术创新，这样就形成以技术创新为中心的不断循环往复螺旋上升的三角结构体 系。 人力资源管理： 人人是人才 ， 赛马不相马。 张瑞敏认为： 兵随将转，无不可用之人。 作为一个领导者，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处，用人之长，并给他们创造发挥才能的条件，此所谓你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。 这是现代科学与民主相结合的高层次的人格管理。 在这些管理理念基础上产生了 三工 (固定工、合同工、试用工 )并存、动态转换 的用工制度和 计点到位、计效联酬 的分配原则。 市场开发： 市场唯一不变的法则就是永远在变 一一要走在市场之前就要创造市场和用户，另做一块蛋糕独 享。 只有淡季的思想，没有淡季的市场 、 先卖信誉，后卖产品 、 否定自我，创造市场。 质量宗旨： 国门之内无名牌 、 高标准、精细化、零缺陷 ，要么不干，要于就要争第一。 售后服务： 用户是衣食父母 、 用户永远是对的 、 海尔真诚到永远 、“国际星级服务”—— 二次创业的基石，就这一理念又引伸出了两点要求：一是不断向用户提供意料之外的满足；二是让用户在使用海尔产品时毫无怨言。 后勤服务宗旨： 您的满意就是我们的工作标准。 1科研开发宗旨： 17 立足创新，用户为师，永远改进，追求完 美 、 先有市场，再造工厂 ，用户的难题就是我们的课题 、 站在巨人肩膀上。 1规模经济： 组建 联合舰队 、 东方亮了再亮西万 —— 企业扩张的海尔模式， 克隆海尔鱼 —— 把以海尔文化为核心的一套管理模块移植到被兼并企业中， 吃休克鱼 —— 海尔兼并扩张策略，注人管理文化，以无形资产盘活有形资产。 1经营目标体系： 对国内市场，一级市场创信誉，二三级市场创效益。 激活企业要从激活人开始，激活人要从激活精神开始。 海尔成功的精髓在于这种由缔造者设计的企业文化精神，在全体职工中得到了观念、思想、行动上的高 度统一，达到了无形资产和有形资产共同增值的目的。 企业竞争的最高层次是文化竞争，企业文化一是凝结在产品上的人类智慧和精华，一是渗透到企业运行全过程、全方位的理念、意志、行为规范和群体风格。 如果说产品竞争创造着人类越来越丰富和完美的物质生活，那么企业文化的竞争将造就一代新人。 第四部分 战略演进 大企业、大集团母公司是一个战略性组织，主要功能其实并非生产经营，而应在于发挥战略管理的功能。 企业的发展战略是企业的灵魂，战略管理是大企业、大集团母公司需要永远重视、研究和解决的首要问题。 在前述一节，已经指出海尔文化 对海尔集团起着至关重要的作用。 海尔战略管理所取得的卓越成就是其自身发展战略与企业文化相辅相成、相互融合的结果，海尔的改革与发展的成功，从某种意义上说，就是集团抓住市场变化的机遇，适时地、实事求是地制定、实施、监控、修正发展战略的成功。 一、核心思想 —— 名牌战略 海尔认为：名牌战略的核心是高质量， 高质量 的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步利用高科技去创造市场，引导消费；而 高质量 的外延就是要发展规模经济，在产品高质量的基础上形成合理的竞争规模。 18 海尔名牌战略的 制定始于市场调查。 名牌战略的实施，经历了从量变到质变，从质变到飞跃的四个阶段，这四个阶段也是海尔人在管理观念上不断总结、升华的里程阶段。 由无序到有序 (1984 年 12 月 —— 1988 年 12 月 ) 这一阶段，企业是在无主导产品、无效益、管理混乱的无序状态上起步。 企业通过让制造不合格品的直接责任人自己砸毁 76 台质量有问题的电冰箱，转变了员工的观念，树立了品牌和市场意识。 同时，建立健全规章制度，制定了《职工守则》、《职工录用调动制度》、《职工考勤制度》、《职工请假制度》、《劳动纪律管理制度》、《加班加点工作管理制 度》、《工资管理制度》、《 双否 管理制度》、《合同制工人管理制度》、《民工管理制度》、《 P、 Q、 C 计奖法》、《生产工序集体计件工资制》、《岗位计件工资制度》等等制度，转换经营机制。 在质量控制方面，主要采取泰勒的科学管理方式，强化管理，强制提高，实施 4 年后，企业管理逐渐由无序转向有序。 1988 年 12 月， 琴岛 利勃海尔 电冰箱获得中国电冰箱史上的第一枚国优金牌。 名牌战略 获得初步成功。 有序到形成体系 (1988 年 12 月 —— 1990 年 12 月 ) 这一阶段，质量管理由有序向完整的、系统的控制体系发展，质量意识普 遍被员工接受，产品质且稳步上升，新产品开发速度加快，向市场推出新产品的频率和品种比第一阶段呈翻番趋势，而且几乎所有的新产品一上市，都成为市场导向性产品。 尤其是企业经受住了 1989 年经济低潮的考验，产品提价 12%仍畅销。 这一时期，海尔在同行业中领先的棋已经形成，名牌战略获得战略性成功。 企业的科学管理也在第一阶段的基础上迅速提升。 出台了由张瑞敏厂长撰写的《全方位现代化管理法》。 企业整体素质迅速上升，从国家二级企业晋升为一级企业，获 国家质量管理奖 、 金马奖 、 风帆杯奖 ，这表明海尔在质量体系、管理水平、三 项制度改革方面已达到国家当时的最高标准， 全方位优化管理法 体系初步形成。 这一阶段的另一重要发展是企业叩开了国际市场的大门。 海尔认识到，达到国内先进水平只是成为名牌的一个基本条件，要成为真正的名牌，就必须走向国 19 际市场。 在产品出口方面，海尔的原则是延伸“名牌战略”的内涵，明确了出口是为了创国际名牌，而不是为了创汇。 在这一原则下，制定了 先难后易 ，即先进人发达国家和地区，创出名牌后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家和地区的实施步骤。 1990 年，海尔冰箱通过了美国 UL 认证，从此迈开了进入国际市场的步伐。 由 体系到高度 (1990 年 12 月 —— 1992 年 4 月 ) 管理的目标源于市场。 海尔的管理精细化产生了 OEC 管理法，即日清日高管理法， (OEC是英文“ overall every control and clean”的缩写 )，适应了高速变化的市场。 管理的系统化产生了全方位优化管理，适用于市场对量的需求。 在这一时期，市场对名牌产品的需求明显增加，海尔产品供不应求，市场的需求使海尔确定了提高产量的目标。 但是，要在产量增加的情况下确保质量，必须在质保体系外，强化对过程的控制，才能实现对结果的控制。 1990 年企业正式提 出并形成“日事日毕、日清日高”管理系统。 管理无定势，一种新思维、新观念正确与否和有无价值，需要市场去检验和承认。 1992 年 4 月青岛电冰箱总厂通过了 ISO9001 国际质量保证体系认证，成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家。 海尔的管理体系经受了市场的考验，达到了国际先进水平，跃上了一个新高度。 1991 年 12 月集团的成立，为海尔在管理经验、干部队伍和资金的积累方面提供了更为宽广的领域和条件，为日后集团的发展奠定了坚实的基础。 由高度到延伸 (1992 年 4 月以后 ) 这一时期，海尔实现了名牌战略向市场的深层 空间的延伸，开始了规模化、多元化、集约化经营，不仅创名牌产品，也要创名牌企业的过程。 海尔集团确定了冰箱、冰柜、空调、洗衣机、展示柜、微波炉、彩电、通讯和计算机、信用社、房地产等为支柱产业。 集团结构经过几次调整更趋合理，并成立了五大中心，成立了资金结算中心和信用社，产业资本与金融资本的结合已经起步。 1992 年 9 月，琴岛海尔集团公司第一期短期融资债券共计 3000 万元，在青岛市公开发行， 1993年青岛海尔电冰箱股份有限公司在上海证券交易所上市， 1995 年海尔工业园建成， 1999 年海尔信息园建成。 20 这些重大举措，对 名牌的发展起了强有力的支撑作用，使海尔的名牌战略进入了向国际市场延伸的竞争阶段。 二、实施名牌战略的做法和特点 站在巨人的肩膀上，坚持技术、质量高起点。 海尔集团认为要战胜竞争对手，就必须坚持高起点，否则就会被对手吃掉。 名牌是市场竞争的产物，在落后于人的情况下，必须以质取胜，才能占领市场。 从德国引进先进技术，使他们领先其他企业，生产出亚洲第一代四星级冰箱，并获第一枚国优金奖。 年磨一剑，努力强化全员质量意识，强化产品质量管理。 企业创名牌就要抓质量，而一流的产品是一流的人干出来的，质量是职工整体素质的体 现，抓质量应首先从人抓起。 海尔的管理模式 日清日高管理法 ，是全面、全方位、全过程的三全原则管理的具体体现。 员工每天的工作必须完成，今天完成的事情必须 比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高。 海尔不是搞运动似的搞企业管理，而是把所有的目标分解到每个人，每个人的目标在每个月、每天都有新的提高。 每个员工每天工作后要填写 三 E卡 (everyone、everyday、 everything)，他的收人与卡直接挂钩。 电冰箱共有 156 道工序， 545个工位责任区，全部的生产与管理的责任都分解落实到每个人头上，就连冰箱 仓库的 1964 块玻璃；也是每个员工负责一块，必须擦得干干净净。 海尔的全体员工对全员质量管理的认同经历了强制、强化的阶段，持之以恒的艰苦、甚至是痛苦的努力过程。 海尔每年做各类家电 600 个，进入 600 万个家庭，面对 1800 万—— 2400 万人对质量的意见、要求和监督，要年年月月日日坚持做好每一个产品确实是十分困难的。 张瑞敏的要求是 咬着牙，每天对每一个用户都当成一个全新的用户，都当成必须处理好的用户。 北京的用户最难服务，就从最难的消费群体做起做好，他们还给监督产品质量的用户发奖。 通过这种管理，员工的素质有了质的 升华，树立了 不合格产品就是废品 ， 高标准、精细化、零缺陷 的观念。 1993 年，德国 (TEST)杂志对德国市场的产品进行抽查，海尔产品以 8 个“＋”的得分获第一名。 1997 年 2 月，在德国科隆国际博览会上，最重要的新闻是海尔集团总裁向欧洲 12 位经销商颁发海尔产品专营证书。 名牌战略在国内、 21 国际市场竞争中获得成功。 科技是飞跃的双翼，不断否定自己，坚持技术进步与创新。 海尔始终保持产品技术、质量上的发展和创新，做到 生产一代、研制一代、构思一代。 每年开发新产品狱立多个，使自己在市场上处于技术领先地位。 目前， 海尔的中央研究院积聚了一大批有丰富经验的科研开发人员；拥有最先进的计算机辅助设计系统；与日本 GK 公司成立了国内企业第一家工业设计合资公司； 产品实验室 已同世界接轨，取得美国 UL 和加拿大 ESA 等认证机构的 数据认可 ，在企业内就可进行国际认证。 海尔的无氟节能冰箱通过环保 ISO4001的国际认证，海尔是中国第一家通过此项认证的企业。 环保冰箱被世界环保组织誉为 世界多一个海尔，地球多一分安全 的产品，在美国、印度引起轰动。 海尔空调变频技术在巴黎、米兰等地举行的技术博览会上形成海尔冲击波。 技术的进步与创新树立了良 好的企业形象，拓展了国内外币场。 以变制变，坚持以市场规律为依据，正确处理产品生产中质与量的矛盾。 在产品生产中首先确保质量与管理的最优化，奠定名牌坚实的基础，然后再扩大产量与规模，形成技术优势和竞争实力。 市场变化是永恒的规律，要在不同时期根据市场的变化调整产品结构。 海尔人认为 质量 在工厂围墙之内就能解决，而“名牌”是要走向市场才能被确认。 企业的眼晴一定要从盯住围墙之内转向盯住市场。 在 1992 年邓小平南方谈话之后，我国国民经济进大了新的历史发展时期，海尔根据新的市场和企业外部环境的变化，在创名牌产品的 基础上开始了实现规模经济，创名牌企业集团的更高、更深层次的探索。 追求美誉、真诚永恒，发现需求、服务用户、创造市场、发展名牌。 海尔人认为，在市场经济条件下，市场需求是以用户的满意度来体现的。 企业应考虑的不是想不想使用户满意，而是怎么才能使用户满意。 因此，企业生产的关键不是被动地适应市场需求，而是走在市场之前，主动地创造市场，不是简单地适应用户而是要创造生产出用户。 海尔人深知这样做的道理，在市场经济条件下，顾客至上。 因为目前中国家电商品供大于求，生产能力与实际消费能力比为 3： 1，加之国际跨国公司的进入， 中国家电市场已是严重的供过于求的买方 22 市场；科技进步缩短了产品的生命周期，更加剧了竞争的激烈程度；家电的需求是个性化需要，具有多样性、多变性、超前性的特点，因此，要想获得市场就必须走在市场消费之前。 张瑞敏认为：满足用户的需求就是产品最好的定位，有了这样的市场定位才有企业的市场地位。 名牌产品是从引导和创造市场中发展起来的。 另外，企业应是创造自己美誉度的系统。 目前市场上的产品大致分三种：一种是有知名度的产品，这种产品只要有钱做广告，就能达到推销的目的，市场是否需求，用户是否满意是另外的事。 第二种是有信誉度的产品 ，履行了国家规定需要履行的所有标准和职责，但没有认真研究市场，只能满足一般需求。 第三种是达到最高要求和境界的产品，即满足用户的潜在需求，具有美誉度的产品。 海尔认为，企业不仅要有知名度，而且一定要创造出美誉度。 满足市场需要不应是一项集体的或一段时间的生产和销售活动，它应是由一整套制度和一个完整的组织体系做保障的闭环反馈的生产、营销。