海外石油项目人力资源管理内容摘要：
各个特点，对于项目人员数目需求不同，要求的组织形式也就不同。 在项目启动和规划阶段所需人员较少，专业人员相对较多，在这一阶段可以采取均衡矩阵组织形式，项目经理在其中负责人员协调，由于人员较少，不必需要太多的精力。 在项目实施阶段，所需人员增加，现场问题也在不断增加，在此阶段，可以采取独立项目组织式。 独立的项目管理组是一个装备齐全的组织，负责项目的全部工作。 其优点为： （１）项目经理拥有充足的权利； （２）项目组成员只向一个上司负责； （３）联系线路短，可以迅速做出 决策，提高工作效率； （４）项目组成员的自豪感、士气和信誉都很高。 这种组织形式的主要缺点是：资源重复配置，设备和人员都不能跨部门共享；项目组成员缺乏安全感，项目结束后的工作安排问题成为他们最大的后顾之忧。 但是，对于海外石油项目来说，由于项目时间长，一般都持续 10 年左右。 这可以使得项目组成员在一定程度上对项目充满信心，对于自己的工作安全感以及项目结束后的工作安排问题的关注会有所下降，从而克服了独立项目组织形式的最主要缺点。 因此，对于海外石油项目来说，在项目实施阶段采取此种项目组织形式是符合项目特点的。 而对于项目结束阶段，项目大多数工作基本完成，人员相对来说又变得比较少，结构相对简单，主要工作不在现场，可以采取弱矩阵组织形式，不用靠行政指派，而是依靠个人魅力对组织进行整合，协调完成最后的工作。 （图 2） ２、海外石油项目人员获得。 对于项目执行人员在目前的国际潮流来看，最主要的就是要实行雇员本地化，通过培训国外员工来满足项目需要。 员工本地化和国际化工作要从人力资源管理与开发的基础做起。 一是统一思想，树立本地化和国际化理念。 在雇员本地化、国际化方面，要向项目组成员传递“尺有所短，寸。阅读剩余 0%
本站所有文章资讯、展示的图片素材等内容均为注册用户上传(部分报媒/平媒内容转载自网络合作媒体)，仅供学习参考。
用户通过本站上传、发布的任何内容的知识产权归属用户或原始著作权人所有。如有侵犯您的版权，请联系我们反馈本站将在三个工作日内改正。