浅议房地产企业目标成本管理论文

浅议房地产企业目标成本管理论文内容摘要：

预期的目的。 房地产企业开发项目目标成本管理流程一般包括目标成本的制定与优化、目标成本的分解、目标成本的执行、目标成本的分析与目标成本考核几个环节。 目标成本的制定 目标成本的制定以市场导向和顾客满意为原则 ,以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标 准为基础。 在开发前期阶段 ,首先要进行市场调研和顾客需求调查 ,根据调查情况制定可行性方案 ,财务成本管理人员、工程审计人员、市场营销人员与工程技术人员在开发项目建设的前期阶段需要共同协作 ,根据市场情况和相关的历史同类项目成本资料对开发项目的目标成本进制定。 各成本项目的工程量应根据己竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数 ,由项目规划的基本指标推算得出。 单价应根据产品定位、交楼标准 ,图纸要求按当地工程造价计算依据市场行情计算得出。 具体的制定步骤如下 : 第一步 ,预测项目的目标收入。 销售人员在对建筑产品市场进行充分调研 和考察的基础上 ,结合建设产品本身的特点和卖点 ,对各种不同类型的建筑产品均价进行预测 ,再结合各类建筑产品可售面积的资料测算出建筑项目的目标收入。 第二步 ,制定目标利润。 项目财务人员结合公司中长期目标与利润计划 ,对建设项目目标利润进行确定。 在制定目标利润的时候不仅要考虑项目的利润情况 ,而且要充分考虑项目的销售、投资报酬与现金流量等因素 ,而不是只考虑投资报酬的高低。 第三步 ,制定目标成本。 因为经过上面两个步骤 ,项目的目标收入和目标成本已经测算出来了 ,所以就可以计算出开发项目的目标成本。 目标成 本优化 房地产开发项目的规划设计阶段一般可分为概念设计、方案设计、初步设计和施工图设计四个小阶段。 除了概念设计之外的其他三个小阶段要分别确定具体技术经济指标 ,每一项指标都关系到项目的开发成本。 所以在方案设计、初步设计和施工图设计完成之后均需要对开发项目的目标成本进行优化。 设计阶段是开发项目目标成本控制最重要的阶段。 设计阶段房地产开发项目目标成本控制的关键工作有以下几点 :第一 ,在进行委托设计时 ,要全面贯彻项目决策的精神 ,向设计单位说明项目的质量包括品位和成本两方面的要求。 也可以采用限额设计制度对 目标成本进行控制。 第二 ,通过成本测算 ,进行价值功能比的分析。 重点关注设计中的技术经济指标是否符合总的品质定位 ,各项建材、设备的定位与楼盘的品位是否一致、是否经济合理等。 第三 ,通过对设计方案的审查与分析 ,要求进一步优化目标成本。 设计阶段的节约是源头上的节约 ,应从优化设计的角度考虑 ,在保证品质的前提下进一步降低开发成本。 第四 ,根据经过优化的设计方案 ,再次测定优化后的目标成本。 在投资分析和概念设计阶段 ,根据可行性研究报告 ,以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定项目的准确定位。 目标成 本分解 目标成本的分解有纵向分解和横向分解。 目标成本的分解应根据项目的总规划指标、分期规划指标及工程概况 ,把各控制指标分解到各个责任部门 ,并明确各部门的目标、控制要点和控制手段。 目标成本的横向分解指的是在开发项目目标成本纵向分解的基础上 ,按照企业各部门业务和管理职能的不同 ,将目标成本纵向分解的末级科目具体分解落实到各个相应的责任主体 ,横向分解的过程实质就是目标成本的责任分解的过程。 设计部应对规划指标面积与产权面积误差、可售面积比等规划指标负责。 对窗地比、外墙涂料面砖比、精装修单方造价、园林软硬 景比例及单方造价等造价指标负责。 对门窗、栏杆、保温及涂料等部品的选择及单价指标负责。 根据营销中心分配的额度控制接待厅装修装饰费、样板间装修设计费、饰品采购费。 工程部对钢筋含量、主体安装及市政消防智能化系统变更比例等造价指标负责。 对市政设计费、方案咨询费等成本额度负责。 采购部对门窗、栏杆、百页、墙砖、涂料、保温、砌体等材料的选择及单价指标负责。 对勘察设计、监理、工程招投标交易服务费及代理费、主体及配套建筑安装工程费、社区管网、工程监理费等负责。 项目部对地价、楼牌费、国有土地使用证等费用负责。 对市政、消防、智能 化系统变更及全项目签证比例负责。 对红线外市政建设费用、勘察丈量费、报批报建费、三通一平费、临时设施费等负责。 营销部对营销建造费包括现场包装费、接待厅装饰装修费及样板间费负责。 对销售费用负责。 成本部主要对造价咨询费和开发各阶段成本控制负责。 各个部门都要对各自部门的行政费用预算控制率、资金计划差异率等管理指标负责。 目标成本的纵向分解指的是根据开发项目的形成过程 ,按照成本核算科目将开发成本进行逐级的分解。 对于纵向分解来说 ,主要是依据企业内部形成的成本核算科目的层级和具体的成本核算科目。 分解的原则是开发项目 的目标成本必须分解到最末级的成本核算科目。 房地产开发项目有裙楼、公寓、写字楼及商业街等不同功能的 ,在按期划分成本核算对象的基础上 ,还应按功能划分成本核算对象。 同一小区、同一期由高层、多层、复式等不同结构的 ,还应按结构划分成本核算对象。 对于横向分解来说分解的依据是企业内部的管理架构 ,分解的原则是 :谁负责谁承担。 而且横向分解必须要落实到具体的责任主体。 纵向分解的依据是企业内部的成本核算科目 ,具体分解到八大类成本费用后还要再依据三级科目继续分解。 但不管是横向分解还是纵向分解在具体分解时要考虑目标在执行时的弹性。 经过前面目标成本的制定、优化和分解 ,我们便要进入更重要的一步 ?目标成本的执行 ,因目标成本的执行是一个复杂的过程 ,所以在下一章单独进行阐述。 4 我国房地产企业目标成本管理存在的问题和产生原因 房地产目标成本管理产生的原因 为了解决现实中存在的问题 ,必须首先分析问题存在的原因。 目前房地产企业成本管理不善的原因有以下几点 : 体制原因。 受我国长期计划经济的影响 ,房地产企业普遍都是“重开发 ,轻成本”。 制度体系不完善。 许多房地产企业没有完善的成本管理制度体系 ,成本管理处于粗放状态。 管理方法不正确。 目前许多房地产企业的成本管理的重心大多还是在事中和事后 ,对事前管理抓的力度还不够。 管理理念不准确。 为了解决房地产企业成本管理中存在的问题 ,迫切需要一套适用的成本管理方法。 房地产企业目标成本管理存在的问题。