浅析项目管理中的沟通艺术

浅析项目管理中的沟通艺术内容摘要：

项目建成发电，但由于施工图纸严重滞后，第二个工程项目节点不能按期实现，这直接影响了以后每一个工程项目节点和工程项目发电总目标的如期实现。 经过分析，明悉造成阿拉尔热 电工程项目提供待图紧张局面的主要原因是华北设计院、德胜公司和阿拉尔新沪公司三方缺乏有效的沟通，导致一些投标设备资料和有关数据不能及时提供。 简而言之是由于工程项目干系人沟通不利，使大批图纸严重滞后，工期施工进度严重拖延，成本大幅增加。 通过对阿拉尔热电工程项目案例的分析得出的结论表明，工程项目沟通现状不容乐 4 观、亟待改善。 工程项目管理过程中沟通是必不可少的，同时有效沟通更是项目成功的关键。 是否有效沟通不但影响到项目的进度、质量和成本，甚至直接决定项目的成败。 要充分重视项目管理中沟通的重要作用并运用到实际工程项目 的各环节中。 （二）项目沟通存在的问题 项目干系人之间沟通不畅 项目干系人，就是指那些积极的参加到项目中或者利益可能会受到项目执行的结果或者项目的完成的影响（正面或负面）的个体、工作组以及组织。 现代项目特别是大型工程项目涉及的项目干系人众多，包括业主、项目经理、监理单位、供应商、公用部门、分包单位、设计单位、政府有关部门等。 项目干系人众多，并且他们各自利益不同加之不重视沟通，这些都是造成项目失败的重要原因。 所以，应加强项目干系人之间的沟通。 快速跟进法与项目沟通不同步 （ 1）传统顺序法 传统上，在 工程项目建设过程中管理是遵循顺序的方法，即项目的发展都是从业主决定建设一个项目开始，接着是设计单位设计定稿，再随后是在客户咨询顾问的监督下交给承包商施工 —— 每一个阶段都是在下一阶段开始前完成的，或者说每一后继阶段是在前一阶段完成后才开始的。 如图 21 所示： 图 21 传统顺序法 （ 2）快速跟进法 为了解决传统顺序法造成的时间的延误和效率低下等问题，快速跟进法便产生了。 快速跟进法以通过增加项目发展阶段的重叠来减少项目建设的时间为目标。 阿拉尔热电工程建设就是采取的快速跟进法，但快速跟进法 决定了工程项目管理过程的复杂性：在设计单位设计施工图时，业主的需求可能会不断的变更，因此会导致施工图设计业主做出决定 工程施工图 施工 5 的变化，进而会要求施工单位施工的变化。 在这个过程中信息的传递要求充分并且有效。 阿拉尔热电工程项目就由于设计单位和施工单位沟通不利，致使一些招标设备资料和有关数据不能及时提供、信息没有充分传递，造成施工图纸严重滞后，工期进度严重拖延。 快速跟进法在阿拉尔项目中使用时受沟通不利的制约没有充分发挥作用。 由此可见有效沟通是快速跟进法充分发挥作用的有力保障。 快速跟进法需要高度的合作和快速处理信息以便于项目施工保持协调。 所以为充分发挥快速跟进法的作用必须解决沟通不力的问题。 快速跟进法如图 22 所示： 图 22 快速跟进法 三、工程项目中几种重要的沟通和沟通方法 项目发展过程之中，项目组织系统的各单元之间都存在沟通的众多问题，各单元之间如果沟通不利，就会给项目造成巨大的损失，甚至严重的还会导致项目的失败。 阿拉尔热电工程就是由于设计单位与施工方界面之间没有有效沟通，使大批图纸严重滞后，造成停工待纸现象，使施工进度严重拖延，成本大幅增加。 要改变由于沟通不力导致工程项目失败的现状，必须了解工程项目中的重要沟通 内容、沟通方法及影响沟通效果的因素，做到有的放矢。 （一）工程项目中几种重要的沟通 工程项目团队内部的沟通 （ 1）项目部内部的沟通 项目组织系统内的领导核心是项目经理部，并且项目经理部的核心是项目经理。 但直接控制资源和具体工作的却通常不是项目经理，而是项目经理部中的职能人员。 所以项目经理部经理和项目部职能人员之间以及各职能人员之间就会存在沟通和协调的问业主做出决定 工程施工图 施工 6 题。 要确保项目目标的顺利实现，他们之间就应该经常沟通和协商，有良好的工作关系。 ①项目经理与技术专家之间要有效沟通。 因为他们之间有许多沟通障碍，所以他们之 间的沟通是十分有必要的。 一般的技术专家常常对基层具体施工知之甚少，他们只注重技术方案是否最优化，并且对数字过分注重、对技术的可行性过于乐观，而对社会和心理方面的影响却没有足够的注重。 ，所以，作为项目经理部核心人物的项目经理就应该对技术专家进行积极的引导，在注重全局和方案可行性的前提下充分发挥技术人员的积极作用。 ②项目组织系统内应该建立完备的项目沟通的管理系统，明确划分各单位的工作职责，设计出完善的沟通管理工作流程，对项目中正式沟通的渠道、时间和方式做出明确规定，使大家办起事来有章可循。 ③同时，项目经理可 以做到根据项目的特点从心理学、行为科学的角度激励起各个成员的积极性和主动性也是很重要的。 （ 2）项目经理与职能部门的沟通 在项目发展过程中项目经理部必须得到职能部门对项目提供持续的资源和管理工作支持，所以 项目经理与企业职能部门经理之间的沟 通是十分必要并且十分重要的。 ①在项目组织系统中项目经理与职能经理之间的权利和利益平衡存在着各种各样的矛盾，所以在他们之间自然就会产生很多各种各样的矛盾。 项目的每一个大小决策必须都跨过项目经理与职能经理之间的界面来进行协调，但是项目的许多目标与职能管理的目标是有特别大的差别 的。 项目经理要顺利实现项目的目标就必须依靠职能经理的支持和合作，所以项目成功的关键是顺利实现项目经理与职能经理之间的沟通与协调。 ②为了保证项目工作的顺利进行，项目经理部经理要在有效沟通的基础上发展与职能部经理之间的良好的工作关系。 ③项目经理部经理与职能部经理之间必须经常并定期进行交流，所以必须有一个清楚、快捷的信息沟通渠道，保证不发出相互发生矛盾的指令，以使下属不会无所适从。 ④项目经理部经理在制定项目总体计划后应取得职能部门经理的支持和承诺。 工程项目团队与外部的沟通 （ 1）项目经理与业主的沟通 业主是项目的所有者，对项目具有一种十分特殊的权利，项目经理部既然是为业主进行项目管理的，所以就必须对业主的决策、指令以及其对工程项目的干预服从。 要使项目的目标得以实现，前提就是必须获得业主的支持和业主的理解。 7 ①项目经理部经理要透彻的理解项目的总体目标，并且正确理解业主的意图，项目经理就必须花很大的力气来研究业主、研究项目的总体目标。 ②在项目发展过程中不仅仅是给业主一个最终结果，要让其一起投入项目全过程。 因为，业主通常是其他领域的人，对项目可能懂得特别少。 更让项目经理头疼的是“有些业主甚么也不懂，却还要乱 指挥”。 这是事实，但这并不代表这是业主的责任，有很大一部分责任应归于项目经理部的经理，解决这个问题的办法比较好的是： 第一，在项目发展过程中要多向业主解释说明，尽可能的让业主更多的投入到项目的实施过程之中，使业主尽量多的理解项目实施的全过程。 第二，项目经理部经理在做决策前要充分的考虑到业主的习惯、价值观念和期望，尽量理解业主对项目的要求和业主所面临的压力。 第三，项目经理在业主做决策时，要向其提供充分的项目发展的信息，让他们充分了解项目实施现状、项目全貌、方案利弊得失以及对目标的影响。 第四，项目经理部经 理要尊重业主，可能的话要随时向业主提供项目进展的情况。 ③ 项目经理部经理在接受项目管理任务时应积极并且主动的向业主了解项目前期的策划，并且请业主提供详细的项目资料。 （ 2）项目经理与监理单位和设计单位的沟通 监理单位和设计单位在我国现在的体制下是直接与业 主签订合同，他们与项目经理之间没有直接的合同关系。 理论上说，他们三方的总体目标是一致的。 在项目的发展过程之中，总 承包单位会对项目经理就质量、进度、效益等各方面提出具体的目标，而这些具体目标往往是与监理单位和设计单位没有直接的关系的。 因此，项目经理部经理首先应与他们积极的进行沟通，取得他们的支持和理解；其次，在尊重监理单位和设计单位意见的同时，要充分利用团队的技术力量全面施工和现场管理经验丰富的优势，制定各种具体而且合理的项目实施方案，取得他们的认可；最后，与他们一起把项目局部目标与整体目标的关系处理好。 项目经理部经理与监理单位和设计单位的沟通和组织协调的好坏，对项目的成败和各项项目目标的最终实现起着十分关键的作用。 （ 3）项目经理与分承包商和供应商的沟通 分承包商、供应商与项目经理之间的关系是直接的合同关系，必须接受项目管理者的领导、监督、协调及组织。 ①项目经理应让各分承包商、供应商正确理解项目的总目标、阶段目标以及各自的目标、工作任务及职责等，以增加项目的透明度。 8 ②向各分承包商、供应商透彻的解释项目管理的程序、沟通渠道与方法，经常与他们一齐商量如何把工作、把事情做得更好，经常向他们解释项目的目标、合同及计划，以防产生对抗。 ③在项目招标、商签合同、工程施工各个过程中应让分承包商、供应商充分掌握相应的信息、了解情况 ，以便他们做出正确的决策。 ④项目经理应持积极的态度欢迎并鼓励分承包商将项目发展情况的信息、实施结果和困难，自己心中的意见及时向他汇报，以便减少对抗、消除争执，取得良好的激励作用，这样便于寻找和发现对计划、控制有误解，或有对立情绪的承包商和可能产生的干扰。 （二）项目沟通的方法 在项目管理中沟通的方法有很多，对沟通。