浅析x公司供应商的选择与管理

浅析x公司供应商的选择与管理内容摘要：

题而采取的措施。 5 三、 X 公司供应商选择与管理存在的问题 （一） 供应商选择不科学 在公司经营过程中，由于公司的性质，在整个运营成本中，采购成本占了绝大比重。 选择正确的关键供应商能保证产品供应的顺畅，保证品质的稳定，保证交货期的准确，保证积极的响应，保证适应国际市场 的变化。 而在选择此类供应商的时候公司当时的选择依据依然是传统意义上的。 当时因为公司的规模较小及市场地位的限制，在选择供应商是一味地只追求产品的质量及价格，缺乏科学性的分析选择，导致在后期的运营过程中采购成本过高。 缺乏科学性的选择主要有以下几方面表现： 供应商过于分散，管理成本偏高 当时选择各地的供应商的基本标准是价格和质量，次要的才是服务和技术，以及为了加大供应商之间的竞争，企图从中获取价格优惠，但其实供应商过于分散带来的结果是议价不占优势，多头采购导致成本偏高，供应同难以控制等。 就拿中高档的铝制散热器来说，它占整个主导产品采购的 %，年采购额大约 300 万美元，而主要供应商分布于山东、北京、天津、广州等 4 地，其比例如下图： 图 31 X 公司主营产品采购分布 分别比较几家的供应情况，见下表，由于各地区发展的不平衡，影响采购效率的因素在于各地供应商中所占比重不一，在供应商过于分散的情况下，公司往往只能考虑某个因素、或部分因素，不能全面考虑，从整体上把握，根据各供应商影响采购因素的各 6 项指标分析，见表 ，系数越大影响程度越高，对于同类产品的采购，分布 给较多的供应商导致实际指数偏离较大，即采购受影响程度偏高，很明显是不合理的，而且主要因素集中在部分供应商的价格方面，公司在诸多供应商管理中要分别针对各指标进行平衡化，这极大地增加了难度和管理的成本。 表 31 X 公司主要供应商采购影响因素分析 供应商 价格因素 质量因素 交货因素 采购比重 综合指数 山东 北京 广州 天津 合计 1 1 1 1 供应商选择方法单一性 此前公司选择供应商主要是采取评估选择法，量化的方法一般采用综合评分法和采购成本比较法，由计划部、采购部、技术部、物流部相关人员组成跨职能供应商选择评估小组，通过供应商信息数据库，以及采购人员、销售人员、行业杂志、展会或网站等媒介渠道了解市场上能提供所需产品的供应商。 这种方法的局限性在于，需方主动性较强，缺乏供应商的参与，不能真正了解供应商的具体情况；评估小组的主观性影响供应商的选择的合理性；评估小组的工作水平影响选择的效率及效力等。 通过对前期工作的总结分析，发现依此方法选择供应商存在以下问题： （ 1） 在对供 应商进行评估时，供应商反馈的信息过分夸张或虚报，主要是技术能力方面，不能真正达到我方的要求，有些已经合作的供应商已经影响到交货水平。 致使订单达成率不够高，产品投诉率上升。 （ 2） 评估小组部分人员的判断水平及判断习惯，影响了供应商选择的合理性，一些人员往往依赖于过往的经验，不能充分结合公司的实际情况及发展需求，比较死板地进行选择评估，选择了一些不适合的供应商，造成成本的浪费及重复性工作。 （ 3） 评估小组的整体合作不畅及各相关人员水平的参差不齐，导致工作效率低下，造成公司利润来源的减少，重要客户的流失，并失去了 开拓市场的大好时机。 供应商选择标准片面性 公司选择合作关系供应商的标准一般包括：商品质量合适、采购成本低、交付及时和整体服务好。 这些都偏向于短期性，虽然短期的合作并没什么问题，但对于公司的长期战略性发展来说，这样的选择标准就表现出他的片面性和不足。 （ 1） 不能充分反映供应商供货的长期稳定性。 部分供应商不能长期稳定地供货， 7 主要是供应商自身的生产经营活动出现了不正常和不稳定。 （ 2） 不能充分考察供应商生产能力的扩展。 一旦其生产能力的发展受限制，其生产经营的潜力不足，将不能随着经济的发展而发展，不能配合采购 商的发展而扩展。 （ 3） 供应商长期合作的意愿不强。 部分采购商只追求利益最大化，并没有长期合作的意愿，这样就无法满足公司长期发展的需求。 （ 4） 供应商财务状况考量不佳。 供应商的财务状况好坏会影响其长期供货的能力，如果供应商的财务状况不好，资金周转不灵，会导致供应商资金链的断裂从而倒闭破产，这将会影响公司的生产经营活动的正常进行。 （ 5） 不能真正了解供应商内部组织与管理状况及员工状况。 供应商的内部组织与管理状况好坏会影响其整体服务水平。 （二） 供应商绩效考核体系不完善 目前公司的供应商绩效考核体系主要由下列要素 构成： 价格：产品价格、价格变动率 交货情况：准时交货率、订货满足率、订货提前期、订货批次 产品质量：产品合格率、退货返修率 以上指标在实际执行过程中，针对供应商的供应绩效的提高有一定的积极作用，但是从供应商反馈的信息分析，供应商是十分不情愿接受评价的方法及结果，他们认为在合作过程中只是我们在要求他们去怎么做，给他们施压，挑他们的毛病和不足，迫使他们降价或补偿损失等，却很少提出他们做得好的地方，这样的评价会导致他们被动、消极地来与我们进行合作。 而除了以上指标，其实如今环境下供应商绩效评价因素还有许多：供应 商技术改进能力、改正错误的意愿、订单变化接受率、反应与沟通等等。 （三） 供应商关系管理乏力 供应商关系管理（ SRM）的建设是企业长期的任务，企业应当不断改进供应商关系，同时，企业应当建立分析型和智能化的 SRM，真正识别对于企业来说具有战略价值的供应商，为企业满足客户需求，打造竞争优势做出贡献。 而公司在供应商关系管理方面主要存在以下问题： 仍以传统买卖关系为主。 公司与供应商之间的合作仍然是以传统买卖关系为主，即 8 使在合作之初希望能与供应商建立良好的合作关系，但在实际过程中，往往只停留在短期的目标上面，努力地方向 也是如何提高自己的利益，而不是改善自己的工作实现双赢。 与供应商的合作过程中往往是重结果轻过程、以罚为主，从而影响供应商的积极性，进而增加了对产品质量、交货期的控制难度。 缺乏重点，没有针对性。 目前表面上是简化了我们的许多工作，但对不同类型的供应商采取的管理方式过于单一，致使许多供应商很难适应，从而使管理的效果很差。