汽车零部件项目开发进度管理研究——以ra公司连接管项目为例

汽车零部件项目开发进度管理研究——以ra公司连接管项目为例内容摘要：

需要两到三个月的时间甚至 更久 ,如果这些供应商严格按照章程走的话项目势必会延期 ,所以一些汽车零部件的 制造公司为了达成顾客的要求 ,接到项目 ,就会使用一些容易加工的模具原材料来缩 短模具加工时间 ,但不管用什么样的方法 ,整个项目周期还是会延误 ,产品质量更是 无从保证。 (3)项目进度延误造成项目成本的增加 项目成本得不到控制 ,超出项目开发前期的预算 ,部分原因是项目管理者在项目 管理初期对产品的可行性评估不够充分 ,造成对成本的评估不够 ,只能在产品的开发 过程中使用 成本较低的生产设备、测试设备 ,当顾客进行评估或试生产的时候发现某 些技术原因会导致产品的质量达不到要求而产生断层 ,必须改进设备或投资追加设 4 汽车零部件项目开发进度管理研究 第 1 章 绪 论 备 ,无形之中增加了生产成本。 另外一个因素是项目开发过程中 ,因为进度管理没有 做好 ,约定客户的交货时间达不到。 如整车上市 ,一旦交货时间晚了 ,不仅会收到客 户的投诉 ,而且客户因此而遭受的损失会全部计算到汽车部件供应商身上。 同样如果 采取一切手段来满足供应商的交货 ,往往是高成本的付出 ,如使用手工加工产品代替 机械化生产加 工 ,用空运方式代替普通运输等等 ,这些都会产生额外的项目开发费用。 项目进度管理的重要性 汽车零部件开发过程中按时、保质地完成项目是每一位项目从业者昀希望做到 的。 但项目开发延期的情况却时常发生。 因而合理地安排项目时间是项目管理中一项 关键内容 ,它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥昀佳工作效率。 主要 包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进 度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。 进度管理工作开始以前应该先完成项 3 目管理工作中的范围管理部分。 如果 只图节省时间 ,把这些前期工作省略 ,后面的 工作必然会走弯路 ,反而会耽误时间。 项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产 品的范围定义文档和项目的工作分解结构。 由于一些具有一定的隐蔽性 ,要以经验为 基础 ,列出完整的完成项目所必需的工作 ,同时要有专家审定过程 ,以此为基础才能 制定出可行的项目时间计划 ,进行合理的进度管理。 这也是本人在选进度管理这个话 题来研究的意义所在。 本文的研究内容及结构 本文以汽车连接管开发项目管理中的进度管理为研究对象 ,运用现代项目进度管 理的思想 ,结合质量管理、成本管理理论在 汽车连接管项目开发过程的要求 ,并以实 际的连接项目的开发过程为例 ,对项目进度管理在 RA 公司的实际应用进行了分析和 改进。 本论文共分六章 ,各章节具体内容如下 : 第 1 章 根据本文研究对象 ,阐述了国内外汽车项目进度管理的状态及所遇到的 一些问题 ,并同时描述了本文研究的背景和意义。 并根据目前汽车部件开发过程项目 进度管理的现状 ,提出了项目管理及项目进度管理中存在的根本性问题。 3 [英 ]丹尼斯 ?洛克 Dennis Lock著 杨爱华 ,王丽珍 ,李英侠译 . 项目管理 电子工业出版社 . 2020 5 第 1 章 绪 论 汽车零部件项目开发进度管理研究 第 2 章 作为全文的理论基础 ,阐述了汽车部件行业项目管理的概念及适用范畴 , 并从项目管理的思想、 ISO/TS16949 质量标准、等方面阐述了汽车部件连接管项目的 开发项目管理的基本流程及概念 ,为下面汽车部件连接管项目进度管理解决方案提供 了理论基础。 第 3 章 以 RA 公司为例主要从项目管理实施的角度 ,对 RA 公司连接管项目管 理的五大阶段进行规划、设计 ,提出了项目进度管理的重要性 ,为汽车部件连接管开 发项目进度管理的问题提出及改善做了铺垫。 第 4 章 以 RA 公司的连接管项目实施为背景 ,找出了目前 RA 公司在项目进度 管理上存在的一些问题 ,同时根据理论知识对连接管项目中进度管理的问题进行了分 析和提出问题解决方案。 第 5 章 对前一章提出的项目进度管理问题进行了改进 ,从几个不同的方面对连 接管项目进度管理的内容进行了改进。 并对该进后新连接管项目进度管理的成果做了 部分展现。 第 6 章 总结全文的研究成果 ,并提出未来研究的方向。 6 汽车零部件项目开发进度管理研究 第 2 章 相关概念及文献综述 第 2 章 相关概念及文献综述 本章主要阐 述了汽车零部件行业对于项目开发的一些专业的概念 ,及汽车零部件 的项目管理中进度管理的一些先进理念 ,同时表明了进度管理在整个项目管理中的位 置及其重要性 ,还对进度管理目前国内外相关的研究做了详细的分析 ,并且点明了本 文所要研究课题的重点。 汽车零部件行业的项目开发规范 美国三大汽车巨头的 APQP、德国汽车工业协会的 、 PSA 标致雪铁龙的 AQMPP、日产汽车的 ANPQP 以及本田的供应商品质保证手册对汽车零部件供应商 从产品的前期设计到昀终交货等各个阶段都提出了明确的要求 , 也为 国内零部件供应 商提供了指导方针 ,怎样利用好这些工具在新产品的开发过程中进行项目管控 ,是国 4 内各汽车零部件供应商在产品项目开发过程中的重中之重。 对于汽车零部件开发规范 ,首先谈到 APQP(产品质量先期策划与控制计划 )工 具。 APQP 是由美国 GM、 FORD 和 Chrysler 为了确保零部件供应商满足自己产品的 要求而制定的《产品质量先期策划和控制计划》 ,这个流程是国内大多数零部件生产 厂商昀早接触的开发流程 ,加之其纳入了 TS16949 质量管理体系 ,作为质量五大手 5 册之一。 随着 TS16949 体系的推进 ,APQP 成了产品开发流程的代名词 ,主要阶段 如下示意 : 项目阶段 (n)(输入 ) 里程碑 项目阶段 (n+1) 由于 APQP 是美国三大整车厂的要求 ,也是全球大部分整车厂认可的标准流程 , 可以在此基础上结合自己的实际情况作一定的补充说明。 对于德系车厂 (如大众 ,宝马 )来说 ,会要求自己的零件供应商依据 (批 量投产前的质量保证 项目策划 )的标准。 由德国汽车工业协会质量管理中心通过对 VDA 系列丛书第 4 卷第 1 部分进行补充和扩展制定了第 3 部分 ,即 (批量生 产前的质量保证 ?项目策划 )。 德国人追求开发过程和生产过程的高质量要求 ,增加 4 秦远建 .整车与零部件企业在新产品开发中的合作 .汽车工业研究 20209 5 肖斌 .我国汽车零部件行业发展模式现状与方向 .科技创业月刊 20205 7 第 2 章 相关概念及文献综述 汽车零部件项目开发进度管理研究 物流和信息的有效性并降低消耗。 在项目开发中注重前期质量策划 ,他们提出了一个 “里程碑 (Milestone)”的概念 ,并在每个“ 里程碑 (Milestone)”都设定了提问表 , 从而有效分阶段进行项目总结和自我检查 ,在“里程碑 (Milestone)”之前提出目标 , 在“里程碑 (Milestone)”之后总结完成事项 ,将 PDCA 法有效地融入项目管理。 再谈到的是日产的联合新产品质量步骤 (ANPQP),ANPQP 基于 QS9000APQP 《产品质量先期策划和控制计划》并且同样划分为 5 个阶段 :组织并计划产品开发项 目。 确保供应商产品和加工设计满足质量、成本和供货要求。 确保产品工具开发已经 完全就绪 ,可用于工具相关的确认。 完成产品与加 工开发 ,确认制造流程以及其生产 能力满足全负荷生产的质量、成本和供货要求。 通过指定要求来监视并改善制造流程 , 例如减少流程更改以便在生产期间不断提高客户满意度。 由于法国的汽车工业质量管理体系 (EAQF)对产品开发阶段的项目管理提出了 明确的要求 :如项目组织、项目主管、项目报表和项目的成本控制等。 因此 ,对于 PSA 来说 ,在采用自己国家标准的同时 ,在汽车行业较早地提出了项目管理的概念及 项目管理的要求 ,它主要体现在以下三个阶段 :需求的表达和供应商的选择。 通过产 品和过程的控制实现质量保证 (AQMPP)。 量产阶段 生产产品的质量控制。 与其他 开发流程相比 ,它将外部件的认可由供应商检验后送样认可的事后控制变为客 /供双 方前期共同参与、主动监督的事先预防控制。 对产品批量生产进行了具体的细分 :线 外预批、线上预批、预批量、批量增长 ,从而减少了由于新品质量不稳定造成批量生 产困难的风险。 整个过程通过不间断审核、评估从而促进前期产品 /过程开发及认可。 汽车零部件项目开发 汽车零部件项目是为创造汽车独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 项 目的临时性是指项目有明确的起点和终点 ,当项目目标达成时 ,或当项目不能达。