汽车销售服务店管理规范【精选文档】

汽车销售服务店管理规范【精选文档】内容摘要：

况。 c. 了解客户留下资料的比例。 d. 了解来店成交的比例。 e. 了解来店顾客的喜好车型。 f. 了解销售顾问的值班销售能力。 对销售顾问作用： a. 利于将来店客户资料登录并作为追踪依据。 b. 可了解个人销售值班能力并可与同事相比较。 意向客户级别定义 ： 确定判别基准 手续时间 /促进频率 订单（ O） 至少 1 次 /2 日 H 7 日内成交 /至少（ 1 次 /2日） A 一个月内成交 /至少（ 1 次 /周） B 一个月以上成交 /至少（ 2次 /月） 来店管理的重点： a. 根据各时段来店情况判断值班人员的调度是否恰当。 b. 根据来店客户留资料率及成交率来评估销售顾问值班能力。 c. 根据来店客户的喜好车型作为促销活动依据。 意向客户管理： 对销售部经理作用： a. 了解次日销售顾问营业活动计划。 b. 了解当日销售顾问实际营业活动内容。 c. 了解销售顾问营业活动进度。 d. 可作为辅导销售顾问营业活动内容依据。 营业活动日报表的重点： a. 是否每日依规定填 写及内定正确度。 b. 意向顾客进度变化状况。 c. 每日营业活动质与量相较其他同事是否得宜。 客户资料建档： 客户来源： R（ remend） —— VIP 购车 /推存 B（ base） — 客户数据库 S（ sale） —— 来店 /来店 I（ internal） —— 内部情报 E（ employee） —— 员工购车 P（ promotion） —— 展示会 顾客管理卡对销售部经理的作用： a. 《意向顾客管理卡》针对 H、 A、 B 及客户建立。 b. 《保有顾客 管理卡》针对订车且交车客户建立。 c. 可有交建立公司客户资料库。 d. 可确实了解销售顾问对顾客讯息的掌握。 顾客管理卡的重点： a. 顾客管理卡数量与内容准确性。 b. 定期要求销售顾问追踪及更新。 c. 顾客卡卷宗（意向客户管理卡卷宗、保有客户管理卡卷宗、战败失控卷宗）之内容准确性。 管理看板： 管理看板对销售部经理作用： a. 了解当日各车型的销售进度。 b. 了解当日意向客户新增、减少状况。 c. 了解个别销售顾问营业进度。 d. 了解当日新车库存管 理状况。 管理看板对销售顾问的作用： a. 了解当日个人销售进度并可与同事比较。 b. 了解公司新车库存相关讯息。 c. 获取公司内部主要事项资讯。 管理看板的重点： a. 订单数 /交车数的变化。 b. 意向客户（ H、 A、 B）新增及变化。 c. 每个销售人员进度的差异。 d. 新车库存的变化及调度。 e. 特卖车型：销售服务店内库存时间较长，或急需加大促销力度的车辆。 管理看板制作规范详见附件六《 销售服务店管理看板及三表两卡制作规范》。 管理看板为销售部内部使用工具，不应批在展厅，不宜让客户见到，但应挂在销售部人员均能看得见的内部醒目场所。 晨会流程： 时间： 15 分钟左右。 地点：展厅。 人员：全体。 主持人：销售部经理。 准备工作：在晨会之前，整理环境、展车、各项内部事务。 晨会内容： a. 做早操或喊口号，检查销售人员的衣着及精神状态。 b. 全体集合，互致问候，各部门清点人数并呈报。 c. 政策宣达：上级部门的各项政策的传达，落实。 d. 昨日绩优人员的表扬，并适当进行激励。 e. 今日达成目标及注意事项，由各销售顾问口述，销售部经理适时提出支持。 f. 礼仪训练，仪容检查：根据公司的规定，检查销售人员的着装，强化礼仪训练，例如“欢迎光临”，“谢谢光临”；及电话问候语：“您好，汽车„„。 ” g. 提升士气，激励全员的动作或口号，散会。 周会流程： 时间：依会议内容而定。 地点：会议室。 人员：全体。 主持人：销售部经理。 准备工作：依据会议内容确定是否需要将外勤销售人员召回。 通知会议议程，让有关人员预作准备。 周会内容： a. 全体集合，互致问候，各部门清点人数并呈报。 b. 本周工作检讨：销售顾问确认三表两卡，并由销售部经理核试验，提出意见；次周工作安排。 c. 根据每个销售顾问的业务情况相互沟通，销售部经理适时提出支持；销售顾问完成次周的工作计划。 d. OJT 教育（ ON NOB TRAINING：在职训练）；主要针对成交或战败个案，新产品教育训练，市场或竞争对手动态，应对话术演练。 e. 对 个别销售顾问专项辅导。 第五章 销售服务店 DMS 管理规范 本规范是管理过程方面的评价标准，主要包含以下七个方面的内容。 1．销售计划及控管： 目标规划： 总经理及销售部经理应根据公司对各品牌汽车年度销售计划对各销售服务店的分解目标来制定本店的季度目标规划，应包含销售收入、销售利润、费用开支、广告预算、行销手段、促销活动等内容。 根据季度目标规划，应编制每月营业活动规划，此规划应详细完整。 以上规划应符合当地的市场状况、销售服务店的现状，切实可执行，以 达成季度目标。 市场分析报告： 市场部在每月 5 日前必须向总经理提交上月市场分析报告。 该报告包含汽车市场政策等要素的变化、竞车、新车及市场策略的变化，当地市场规模量，竞车在本地区的月销售量，我公司经营汽车的市场占有率， SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析。 根据竞争环境的变化，市场部应提出对策及对我公司经营的汽车品牌的建议，以达成目标。 ： 机构及人员配置： 销售服务店的组织架构必须满足《销售服务店机构设置标 准》的要求。 主管级以上人员不能兼职，且符合岗位之要求。 销售服务店人员的变动需要依照《销售服务店机构设置标准》的规定报备。 培训： 培训是销售服务店日常性至关重要的工作之一，因此培训管理应引起各部门的足够重视。 销售服务店制定培训制度及工作流程，应包括培训课程管理、受训人员管理、培训计划编制、转训、培训考核等。 应严格按照公司及各品牌汽车公司的要求进行培训课程管理、受训人员管理、培训计划编制、转训、培训考核等。 激 励机制： 激励机制的原则是能有效地激励销售主管、销售顾问及一线工作人员的积极性。 销售主管、销售顾问的平均收入不低于当地汽车服务企业的平均水平，并且销售奖金提成占总收入的比重不小于 60%。 激励机制的执行以销售主管、销售顾问的实际收入作为考核依据。 ： 人员规范： 参照《销售服务店管理规范手册》。 展厅规范： 参照《销售服务店管理规范手册》。 展车规范： 参照《销售服务店管理规范手册》。 4．营销管理： 行销企划： 销售服务店月度广告及促销计划必须 经总经理签批并按各品牌汽车公司要求及时报各汽车厂家审批。 为提升广告及促销效果，广告发布后市场部须进行广告分析，包括顾客来店和来电的增长对比、品牌知名度的提升、汽车媒体关注度的提升，并通过分析对比进行对策的制订和对行销方案的修正。 广告及促销策略必须与各品牌汽车的广告策略保持一致，广告发布的时间、频次、内容、诉求点等也必须与各品牌汽车的广告发布有效对应。 据点经营： 展厅是顾客成交的场所，顾客在销 售服务店的现场体验将对成交产生重要影响，因此 展厅的硬件、软件及销售顾问等都代表着销售服务店的形象、产品的品牌形象，应按照 MOT 的标准经常自检，同时销售主管应作好现场管理。 店头活动是吸引顾客最直接的手段，是销售中“拉”的手法的应用。 销售服务店应按照各品牌汽车统一要求执行好店头活动，作好店头布置，配合公司阶段行销行动。 除配合各品牌汽车统一店头活动外，销售服务店应通过看板管理对来店客户进行数据分析，结合竞争环境以及时制定店头促销活动。 试乘车辆： 试乘试驾车 仅供顾客试用，并依规定清楚标示，保持清洁光亮，维持良好的车况品质，具体请参照第二章展车规范要求。 销售服务店必须执行第十三章《试乘试驾车管理办法》事先确定试乘路线、操作程序及管理人员各岗位职责、任务等。 VI 管理： 销售服务店的硬体形象必须符合各品牌汽车公司 VIS 的要求，以直接向受众群体传递各品牌汽车的品牌形象。 销售服务店的宣传物料必须符合各品牌汽车公司 VIS 的规范，不得随意篡改格式、随意使用 LOGO（标识）。 销售服务 店的广宣、促销活动必须同各品牌汽车的产品定位相符，达到整合行销的效果。 销售服务店为提升各品牌汽车在当地的品牌形象，应有规划地通过广宣、公关、展示等逐步推广。 物流管理： 销售服务店必须对库存车辆进行有效管理，必须能提供详细的库存明细（数量、库存时间），并且每月定期评估库存水准，保证库存车的品质。 控制库存量在公司制定的标准之内，平时库存量为月计划销售量的三分之一。 5．看板管理与销售服务管理系统： 利用表格将销售服务店的 营业目标设定、绩效评估、车辆库存、活动讯息明显地表现出来的作业情报指示自然保护区看板，销售服务店通过看板对其营业活动进行掌控及统筹管理的规范称为销售绩效管理规范。 销售绩效 /库存管理看板： 通过管理看板销售主管要了解当日各车型的销售进度、当日意向客户新增、减少状况、了解个别销售顾问营业进度、了解当日新车库存管理状况。 销售顾问通过看板了解公司重要资讯及业绩进度，因此，管理看板的操作应规范、准确、每日更新一次。 来店顾客管理： 销售顾问每天 认真填写《来店顾客登记表》、销售助理应每天填写《展厅顾客来店人数暨销售状况统计表》，并作好月度的统计、分析工作。 来店客户是销售服务店成交最重要的资源，销售顾问在初次的级别确定后，应在 24 小时内再次确认，并完整填写相关内容。 顾客档案管理： 销售顾问应建立完整的意向、保有、战败客户卷宗。 销售顾问按标准把顾客统一编号，以便于查询分析。 6. 信息反馈： 信息反馈是销售服务店的四大功能之一，信息沟通畅通、准确、及时，将在激烈的市场 竞争中起到越来越大的作用。 销售服务店应建立对内、对外的信息收集、整理、反馈的流程、定岗定人负责并建立文件管理、信息管理的制定。 销售服务店信息管理中心应按照规定的时限、按照公司的要求，回馈准确、完整、规范的信息，并采用公司统一的行文格式向各部门反馈信息。 ： 总则： 为加强和提升销售服务店经营和管理水平，提高销售及服务能力，维护公司商务政策和各项制度的严肃性，保障销售市场健康有序的发展，激励销售服务店所属职工保持积极向上的精神特制定此考核及奖励规则。 本规则适用于所有公司各品牌汽车销售服务店。 考核分类： ：包括月度、季度、年度绩效考核。 ：包括单项考核及其他特殊考核。 考核程序： 公司综合管理部制定考核办法报公司主管领导审批并实施。 具体实施考核办法参照相关奖励文件执行。 各部门经理将各相关奖励考核评分表和《销售服务店改善方案》汇总核定考核等级。 各部门经理将考核情况呈报综合管理部复核。 综合管理部将考核结果呈报 公司主管领导审议、批准。 公司领导对考核结果核准后，综合管理部会同财务部计算奖励金额并按期发放。 考核完成后由总经理会同各部门研讨，综合管理部将考核资料并归档备案。 考核办法： 原则上每月部门经理对所管辖的部门人员考核一次。 根据公司安排，可实施特殊考核方式：如综合管理部直接考核，公司授权相关人员考核等。 考核期限如变更，由综合管理部书面通知。 考核等级分四个等级： A、 B、 C、 D；各等级依据各项考 核因素的综合评分核定。 考核结果只公布等级，不公布具体分分数。 具体实施考核办法参照相关奖励文件执行。 ***汽车。