毕业论文--国有企业绩效管理中存在的问题及解决措施

毕业论文--国有企业绩效管理中存在的问题及解决措施内容摘要：

表要其填写。 L 下生堆积小考核不胜了解，同时对绩效考核的目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不善，要减薪或者裁员。 于是， L 先生便在 “ 工作内容 ” 一栏里，将自己一个月里所作 的事情做了个简要的小结，并将自己完成的不错的工作列在前面。 在“ 自评 ” 一栏里面有 “ 出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成 ”五个档次。 由于公司产品质量一直上不去， L 先生担心考核结果对自己不利，斟酌了一下便选了 “ 一般完成 ”。 到了 “ 原因分析 ” 一栏， L 先生填写了 “ 物料部进料质量太差，生产时间太紧张 ”。 L 先生填好后将考核表交主管自己部门的副总经理 B 先生 .B 先生因为日常工作已经非常繁琐，认为所谓绩效考核不过是无所谓的文字工作，况且 B 先生也不愿得罪人，便在 “ 直属领导评 ” 一栏对所有下属都千篇一律的写上 “ 同意自评意见 ”。 然后 B 先生再见考核标价给人力资源部经理 G 女士。 G 女士负责绩效考核表的汇总工作。 他在汇总是，留意看了看 “ 原因分析 ”一栏，其中物料部工作欠佳的主要原因是 “ 财务部资金供给不走，使得工作被动 ” ，财务部的又是 “ 销售部应收帐款太多，致使资金周转不灵 ”。 G 女士也不知道责任究竟在哪里 ,况且自己这个人力资源部权力部有限，便没去多加过问。 最后， G 女士对绩效考核表只是做了简要汇总之后就整齐的把绩效考核资料归档放在文件柜中，也委屈采取其他的措施，这次考核就这样草草收场。 A 公司绩效考核在我国企业中有一定的代表性 , A 公司的绩效考核没起多大的作用，该公司的做法在对考核的理解上和考核的实施上均存在有许多不足。 以下是笔者总结的问题，这些问题相当一部分是上述企业中不存在的，但在现实中很普遍： 没有重视工作分析 在我国企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。 在以上案例中，我们发现工作分析这一基础性工作已经被他们忽略掉了。 A 公司对 L 先生的考核由 “ 工作内容 ” 一栏，但并没有就工作内容做出明确的说明，从而使得 L先生把自己一个月所作的事情进行小结。 这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以 确定，导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。 结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。 三是可能造成争权卸责，造成人员浪费。 由于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，这样就造成了有些国有企业中的人浮于事的现象。 绩效考核的标准设计不科学 、方法单一 A 公司考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算“ 出色完成 ” ，如何是 “ 较好完成 ” ，怎样又算 “ 一般完成 ” 和 “ 基本完成 ” ，以及他们之间有何区别，人力资源部都没有做出明确的说明。 L 先生等被考核者只是根据自己的主观判断，考核的结果有失客观、公正。 绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄 对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型，第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。 由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。 第二类是有多个评价者但分工不清。 对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会 产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端。 最终以最高领导人的评定为准。 一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走 “ 上层路线 ” ，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。 此外，考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中：很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。 结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满 大多数就是这样产生的，这样可能会造成企业的最高领导人威信的丧失。 绩效考核的过程 中考核者的心理作用 在绩效考核的过程中， A 公司采用的考核方法太过于主观，考核标准没有量化，因此，在绩效考核的过程中由于考核者的心理作用的影响，绩效考核的结果存在不公正、有偏差，虽然大部分考核者都认为他们在评价员工绩效时做得十分公正，但在实践中时常存在以下几种偏差： ① 、 晕轮效应 (halo effect)。 所谓晕轮效应是指考核者往往根据自己对员工的基本印象进行评价，而不是把他们的工作表现与客观工作标准进行评价。 对下属某一绩效要素的评价较高，会导致对此人所有的其他要素也评价较高，尤其是当评价对象 与主管人员的关系特别友好时，这种现象较易发生。 晕轮效应会导致过高考核或过低考核。 例如，小刘平时不修边幅、上班经常迟到，考核人就会对他产生极不负责的强烈印象。 其实，小刘在工作中创造力很强，工作实际成效非常高。 ② 、感情效应 (emotion effect )。 人是有感情的，而且不可避免地把感情带入他所从事的任何一种活动中，绩效考核也不例外。 考核人可能随着他对被考核人的感情好坏程度自觉地对被考核人的绩效考核偏高或偏低。 为了避免感情效应造成被考核人绩效考核的误差，考核人一定要克服绩效考核中的个人情感因素，努 力站在客观的立场上，力求客观、公正。 [11] ③ 、居中趋势（ central tendency ）有些主管人员不愿意将员工评得太坏或太好，不管其实际表现的差异，就将大部分的员工都评定为中等。 这种过于集中评价的评价结果汇是工作绩效评价变得扭曲，它对于企业做出晋升、工资方面的决定作用不大，这样的绩效考核结果既不公正，又挫伤员工的积极性。 ④ 、错觉归类（ faulty category）。 一般说来，人们对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。 在绩效考核时往往会出现这样的情况，对 被考核者某一阶段的工作绩效进行考核时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核人在整个考核期的绩效表现情况，因而造成考核误差。 有的被考核人往往会利用这种近因误差效应。 如，在一年中的年前工作马马虎虎，等到最后的几个月才开始表现较好，照样能够得到好的评价。 ⑤ 、偏松或偏紧倾向（ strictness/leniency）：如果组织没有对绩效 考核设定分配比例限制，有些主管会为了避冲突，而给大部份的部属高于实际表现的考核这种现象就叫偏松倾向。 偏紧倾向与偏松倾向相反，有些主管给部属比实际表现更低的考核，这可能是因为主管不了解外在环境对员工绩效表现的限制，或是他自己的绩效考核结果偏低而产生自卑感所致。 ⑥ 、个人偏见（ bias）。 考核者很容易因为员工在某项工作上的表现很突出，就在其他的工作或行为考核上，给予较高的评分；相对的，如果员工在某项工作上表现不佳，也可能影响考核者在绩效考核时全面给予较低的结果。 在一个企业里，当公司要提拔高层经理时，也 会倾向于选拔男性员工，认为他们往往有较强的沟通能力，办事果当、有魄力；认为女性员工做事细致但没有大局观，布设合作高层领导只配做配角，他们忽视了视察员工本身。 事实上，某位女性员工可能比男性的候选人更能言善辩，善于融合和协调各种关系，但由于人事部门的偏见，使她错失了这样职位。 ⑦ 、最近行为 (recentness)。 按照行为科学的解释，人的行为往往是目标导向的。 以加薪为例，员工在加薪前对加薪的需求较强烈，工作会比较努力；一旦加薪后，工作努力的程度自然就会下降，这是相当正常的行为。 主管人员如果不能体察这种 变化，可能就会认为员工以前表现不好，但最近这两个月表现不错，所以绩效给他高一点，这样就产生了最近行为偏差的评价。 绩效考核没有反馈，结果没有合适利用 考核结果无反馈的表现形式一般分为三种： 第一种是根本没有多少考核信息可以反馈。 绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。 第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。 出现 这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。 A 公司的人力资源部经理 G 女士认为她这个部门权利有限只是把考核结果简单的存档，没有多少反馈。 第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。 绩效考核流于形式 在许多企业中绩效考核工作是这样进行的：作为绩效考核工作的组织者与协调者的人力资源部，将一些固定的表格发放到各个部门，各个部门则在规定的时间内填完这些表格并交回人力资源部。 于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容与每位下属进行短暂的沟通，最后在每张考核表中签上名，考核工作就算是完成了。 这是一个非常普遍的问题。 虽然很多企业实施了绩效考核，但是每位员工包括考核者在内的内心都认为绩效考核只是一种形式主义，无人真正认真对待绩效考核。 存在工作机会歧。