武汉理工大学管理学原理考研笔记

武汉理工大学管理学原理考研笔记内容摘要：

织的 本质特征 A、共同目标 B、相关结构 C、内部规范 组织工作的 任务 A、明确完场目标所需的活动并加以分类 明星类 转变 现金牛类 瘦狗类 清算 问题类 放弃 B、对未实现目标必要的活动进行分组 C、把各个组分派给有必要全力的管理着来领导 D、对组织结构中的横向方面以及纵向方面制订关于协调的规定 E、根据企业环境的变化和组织战略的发展对组织结构进行变革 步骤： A、确定组织的目标 B、制订支助性的目标、政策和计划 C、明确为完成上述目标、政策和计划所必需的活动并加以分门别类 D、根据现有的人力和物力、以及环境来决定使用人力和物理的最佳方法，把上述活动分成各个组 E、给各个组的领导人授予要完成活动所必需的 权利 F、通过职权关系和信息流程，横向的、纵向的把各个组织联系在一起 组织设计的原则 A、目标至上原则：组织结构是实现组织目标的手段 B、管理幅度原则：管理者能有效领导的直接下属的数量限度 C、统一指挥原则： 管理工作中实行统一领导，建立严格的责任制，消除多头领导、政出多门的现象 D、 责权利对等原则 E、因事设职与因人设职相结合原则 二、管理幅度和管理层次 一个组织由高层到基层作业人员间的管理层次越多，这样的组织就越倾向于高耸型，管理层较少的组织则相对来说是扁平型。 在管理幅度给定的条件下，管理层次与组 织规模大小成正比 ，组织的规模越大，作业人数数量越多，所需的管理层次就越多。 高耸型优点：管理幅度小，可以让管理者对下属进行详尽的指导； 缺点： 层次多，影响了信息的传递速度 同时使信息在传递过程中失真 主管的相对地位较小，影响积极性的发挥 过多层次使计划控制工作复杂 扁平型优点： 信息传递快 信息传递过程中饿失真可能性较小 管理幅度较大使主管不能对下属管理过多，有利于下属的主动性和首创精神的发挥 缺点：过大的管理幅度给工作带来局限性 影响管理幅度的主要因素 A、工作能力 B、工作的内容和性质 C、计划的详尽程度 D、非管理性事物的多少 E、信息手段的配备情况 F、环境工作 三、直线与参谋 直线、参谋及相互关系 直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系，指挥和命令的关系 参谋关系：伴随直线关系二产生的关系，它的设置是为了方便直线主管的工作，服务和协助的关系 区分而这标准：分析不同管理部门和管理人员在组织目标实践中的作用。 直线机构：对组织目标的实现负有直接责任的部门（生产、销售产品与劳务的部门） 参谋 机构：为实现组织基本目标协助直线人员有下工作而设置的部门（采购、人事、会计） 直线与参谋的矛盾 保持了命令的统一性，但参谋作用不可能充分发挥； 参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥原则 正确发挥参谋作用 1）明确职权关系 2）授予必要的职能权利 3）向参谋人员提供必要的信息 四、集权、分权与授权 权力的性质和特征 “权力”被描述为组织中人与人之间的一种关系，是指在某一管理岗位上的人对组织或所管辖的单位与人的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。 制度权：管理系统赋予某 一职务的权利 —— 职权，其实质是一种决策权。 专长权：管理者因为具备某种专门知识和技能而产生的影响能力。 个人影响权：个人品质、社会背景等因素而赢得别人尊重和服从的权利。 集权和分权的相对性 集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权或绝对的分权 决定集权与分权程度的因素 A、环境的变动性 B、组织的规模 C、决策的重要性和一致性 D、管理者的素质 E、现代控制手段的使用情况 F、组织的历史和领导者个性的影响 分权与授权 分权是现在组织中的必然趋势，反映了组织与管理的基 本原理 实现权力分散的途径： 实行制度分权 —— 在组织设计中进行权力分配 管理者在工作中授权 —— 但人一定管理职务的领导，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、自主处理新增业务的权力委托给某个或某些下属。 五、正式组织和非正式组织 正式组织 含义：是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织结构图和职务说明书等文件予以明确规定的。 特征： 目的性 正规性 稳定性 非正式组织 含义：伴随正式组织运转而形成的，正式组织中某些成员，由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致，观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，他们在平时相处中形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随即形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。 特征： 自发性 内聚性 不稳定性 第七章 组织模式 组织结构：表现组织个部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及个要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。 影响组 织结构类型的因素： 组织规模 组织哲学 常见的组织结构类型： 直线职能制 事业部制 矩阵制结构 母子公司体制 虚拟组织 团队结构 一、 直线职能制 定义：又称 U 型结构或一元结构、职能式组织，就是直线与参谋相结合的组织结构，随着组织规模的扩大，管理工作日益复杂，位于上层的管理人员无法承担一切工作，需要配备一些专业人士充当顾问，协助其管理。 专业人士组成的部门称为职能部门（参谋部门），他们充当参谋角色。 特定：权力集中与企业最高层，实行等级化的集中控制。 优点：结构分工细密，任务明确 ，各个部门的职责具有明显的界限，各个职能部门仅对自己地工作负有责任，因此具有较高效率。 稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。 缺点：缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，不同的职能机构之间，职能人员与指挥人员之间目标不易同意，矛盾较多，最高管理者的协调工作量大。 不易鱼从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才。 这种结构使整个组织系统刚性较大，分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。 二、事业部制 定义：又称分布结构或 M 型结构。 就是一个企业内对于 具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。 具备的三要素： 具有独立的市场和产品 具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心 是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营 特点：政策制定与行政管理分开，政策管制集权化，业务营运分权化 优点：有较高稳定性，又有较强的适应性，有利于培养人才 缺点： 对管理人员水平要求高，集权与分权关系比较敏感 三、矩阵制结构 定义：是指要根据需要从各职能部门调集技术人员，由项目经理指挥完成某个项目的一种组织结构形式。 采用双重指 挥连。 特点：适用于重大项目的攻关 优点：较大的机动性和适应性；较大的动机性；人员在一个组织内共同工作可以相互启发、相互帮助、相得益彰；实现了集权与分权优势的结合。 缺点：实行纵向、横向联合双重领导，易由于意见分歧造成冲突；组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高。 四、母子公司体制 定义：又称 H 型组织结构、控股型组织。 母公司是股份公司的一种形式，而受它控制的公司就称为子公司。 企业集团的母子公司体制 企业集团：以一个或少数几个企业为核心，以一批具有共同利益、和受这个核心不同程度控制 或影响的企业为外围，通过各种不同的联系方式而构成的特殊的、高级的经济联合体。 A、企业集团的基本特征 1）多法人构成 2）多种联系纽带 3）多层次组织 4）多样化经营 5）多功能 6）多国化 B、企业集团的基本类型 1）按集团内部企业间联结纽带的不同：股份制企业集团、非股份制企业集团 2） 按集团内部企业间持股方式不同：横向企业集团、纵向企业集团 C、企业集团的结构 1）核心层企业 2）精密层企业 3）半紧密层企业 4）松散层企业 跨国公司的母子公司体制 A、跨国公司组织结构 B、跨 国公司的管理传统 —— 跨国公司在从小到大的发展演变过程中所形成的管理文化、价值观念、道德标准和组织历史是公司最有价值的无形资产之一。 1） 分权联盟模式 2） 协调联盟模式 3） 集权中心模式 五、虚拟组织 定义：又称虚拟企业、网络企业、动态联盟企业、网络组织、网络结构等，是指那种以计算机信息网络系统的联系工具，以知识共享、信息共享为基础而组建的动态企业群体。 优点：有较大灵活性和柔性；结构简单、精炼 缺点：可控性太差；外部合作组织是临时的 类型： A、以项目为目标的虚拟企业 B、以产品为目 标的虚拟企业 C、以服务为目标的虚拟企业 虚拟企业运行的基础和条件 A、建立起知识与信息共享的理念 B、紧密合作的愿望 C、较高的管理控制水平 六、团队结构 定义：指由为数不多的员工根据功能性任务组成的工作单位，其主要特征是团队的成员承诺共同的工作目标和方法，而且互相承担责任。 团队兴起的原因 A、创造团结精神 B、使管理层有时间进行战略性思考 C、提高决策的速度 D、促使员工队伍多元化 E、提高绩效 有效团队的特征 目标明确 非正 式的气氛 参与 倾听 君子之争 共识 公开的沟通 明确的角色与任务分配 分享领导权 对外的关系 1多元化风格 1自我评估 团队建设的理论基础 A、合作竞争理论 B、建设性冲突理论 C、员工卷入理论 团队建设的步骤 A、达成共识的共同追求 B、协同工作 C、授权激励 D、实践探索 E、不断总结和提高 第八章 组织文化与组织变革 一、组织文化 定义：是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作 作风、行为规范和思维方式的总和。 主要特征 A、超个体的独特性 B、相对稳定性 C、融合继承性 D、发展性 组织文化的结构 A、浅层次的精神层 B、表层的制度系统 C、显现层的主旨文化载体 组织文化的内容 A、组织哲学 B、组织价值观 C、组织精神 D、伦理规范 E、组织素养 组织文化的功能 A、整合功能 B、适应功能 C、导向功能 D、发展功能 E、持续功能 组织文化的塑造途径 A、选择合适的组织价值观标准 B、强化员工的人通告 C、提炼定格 D、巩固落实 E、在发展中不断丰富和 完善。