株冶集团财务管理模式

株冶集团财务管理模式内容摘要：

财务利益 关系；另一方面也不利于对子公司经理人员的业绩评价和考核。 (3)“分权式”财务管理模式 分权式财务管理模式是指，母公司并不会对所有的决策权利进行集 中管理，仅仅 拥有子公司的重大财务事项的决策权或审批权，对于日常财务决策权与管理权则有子 公司执行，子公司只须将一些决策结果提交母公司备案。 其特点主要有以下几个方面： 财权方面，子公司在筹融资、投资、费用开支、财务人员任免、职工薪酬等方 面均有充分的决策权，并根据市场变化作出独立的财务决策。 管理方面，母公司以间接管理为主，而不采取指令性计划方式干预子公司经营 活动。 利润分配方面，为了增强子公司的实力，母公司通常将较多的利润留在子公司。 该模式的优点非常明显： 有利于调动各成员单位的积极性和创造性 ，因为财权的分权本身就是一种激 励。 有利于缩短财务决策周期，提高决策速度和工作效率，提高了适应环境变化的 能力。 分权式的管理模式减少了“上层”与“下层”之间的信息沟通，从而减少了 决策程序、缩短了决策周期。 有利于减少母公司高层管理的决策负担，可以集中精力处理集团发展的重大问 题。 成员子公司处于生产经营活动的最前沿，具备持有更多信息的相对优势，有条 件作出切合实际的正确决策。 有利于培养和锻炼子公司管理人员能力，为集团发展培养全能人才。 在分权式 财务管理模式下，子公司高层管理者既要负责本单位的业 务经营，也要负责本 单位的财务管理，使得子公司经营者得到各方面的锻炼，为以后担任更高层次 的管理任务奠定了基础。 有利于明确成员单位的责任。 在企业集团内，实施分权式财务管理模式自然有它的意义，因为子公司是独立法人，在法律上享有独立的法人财产权。 然而，这种财务管理模式的缺点也非常突出： 容易增加代理成本。 子公司掌握大量的财权后，母公司成为子公司的委托人， 为促进子公司积极工作，必然要对子公司进行监督和激励。 而子公司管理人并 不是股东，在经纪人假设下，他们存在道德风险和逆向选择，这样，势必增加 代理成本。 不利于企业集团整体财务活动协调。 分权式财务管理模式下，各子公司由于收 支不均衡而容易出现资金溢缺不均，而母公司无权干涉，降低了集团整体财务 活动的协调性。 不利于企业集团整体资源配置优化。 分权式财务管理模式下，各成员单位根据 本单位情况安排资源，这种安排突出了与集团整体利益的矛盾，降低了集团资 源配置优化效果。 (4)相融式财务管理模式 相融式财务管理模式是指，集团总部将财权在总部与成员企业间适度分配，将重 大财务决策权与一般管理决策的适度分权相结合。 这种模式表现的特点为：集团母公 司主要负责战略性的 经营管理和产权经营管理，表现为对成员单位的战略规划、综合 协调、提供服务和股权管理，同时，将部分投资决策权、人事管理权、工资薪酬分配 权、资产处置权授予子公司。 相融式财务管理模式将重点放在集权与分权的相互配比上，这样不仅可以使集团 母公司财务调控职能得以发挥，子公司的积极性和创造性得以提高，还可以对子公司 的经营风险进行有效的控制。 该模式在一定程度上克服了过分集权与过分分权的缺陷， 使得集权与分权的优势综合发挥。 4． 3企业集团财务管理模式的影响与运用条件 4． 3． 1企业集团财务管理模式的影响因素 企业集 团的财务管理模式不是一成不变的，而是随着各种影响因素变化而调整， 企业集团选择什么类型的财务管理模式，需要结合模式设计原则考虑以下几方面因素。 (1)企业集团规模 一般来说，在企业集团发展初期，集团生产经营规模不大、经营范围小、业务总 类比较单～、子公司数量不多，为减少经营风险，协调集团整体发展，财务管理权限 以集中为主。 而随着集团的不断发展，子公司数量增多，所涉及的产品和行业增多， 管理者受时间和精力限制，会选择分层次授权管理。 (2)子公司股权结构 针对子公司不同的股权结构，集团总部一般会选择不同的管理 模式。 对全资子公 司，集权的范围会广一些，一般会将投资、筹资、利润分配和资金管理等权限全部集 战略管理上有很强的能力，还能够根据不同环境对各种生产经营具体事务作出决策， 这对集团总部提出了很高要求。 (2)分权式财务管理模式需要的条件 ①强大的中层管理力量。 分权式财务管理模式要求子公司管理者既懂得产品经营， 又懂得财务管理，即需要强大的中层管理力量。 ②协作的企业文化。 分权式财务管理模式下，子公司具有独立的财权，如果相互 之间没有协作精神，则无法进行财务协调，而无法实现集团的协同效应。 ③复杂多变的市 场环境。 在复杂多变的市场环境下，要求经营者能及时根据市场 变化制定决策，而这正是分权式管理模式的优势。 (3)相融式财务管理模式需要的条件 ①集团内子公司存在一定的产品差异，但有一定的相关性。 在这种条件下，如果 采取集权式财务管理，可能因产品的差异性而作出错误的决策，如果采取分权式财务 管理模式，则会降低集团协同效应。 因此，需要采用相融式管理模式，以达到最佳效 果。 ②企业集团正处于成长阶段。 处于成长阶段的集团，既需要集中一定的资金确保‘ 集团资源优化配置，又需要给子公司管理者一定的自由发挥空间，以锻炼他们 的综合 能力，为以后承担更重的管理任务奠定基础。 ③企业集团中有对核心产品有支持作用的子公司。 对核心产品提供支持的子公司， 由于其产品本身不是集团的核心产品，因此，集团无需投入过多的精力，而需要给这 些子公司一定的财权。 4． 4株冶集团财务管理模式选择的影响因素分析 株冶自组成集团以来，集团规模与组织结构发生了巨大变化，目前在财务制度上 相对比较独立的是 8个生产厂、 2个事业部和 1个进出口公司，现有的财务管理模式己 不能满足集团发展需要，迫切需要调整。 应该选择怎样的管理模式呢 ?我们不能下一 个简单的决定或套用某个模式，而应该对影响财务管理模式因素一一分析，结合财务 管理模式设计原则来决定集团的财务管理模式的选择。 (1)企业规模 株冶集团股份有限公司近九年利润总额平均值 14783． 86万元，株冶集团总资产为 65． 12亿元，净资产 19． 7亿元。 公司以生产锌及其合金产品、铅及其合金产品为主，并 综合回收铜、金、银、铋、镉、铟、锗等多种稀贵金属和硫酸，其中铅冶炼厂、锌电 解厂等八个生产厂及子公司总资产占近 50亿元，其他子公司 (事业部和公司 )资产约 10亿元。 可见铅冶炼厂等自身已发展成熟，不应再受集 团总公司安排，而应由董事会 和股东大会来决策。 相反其他子公司 (约 3个 )的规模并不大，方便集团母公司实行集中管理。 (2)子公司股权结构。 通过分析株冶集团子公司的股权机构可以了解到，除铅冶炼厂等为间接控股以外， 其他子公司都为直接或间接控股 100％。 可见除铅冶炼厂等以外，集团有对其他子公司 实行集权管理的条件，而铅冶炼厂等，由于株冶集团仅为控股股东，因此从法律意义 上来说，对铅冶炼厂等八个工厂实行分权管理更为适当。 (3)成员单位的地理分布。 株冶集团的子公司中，铅冶炼厂经营地在望城高开区，其生产地主要有常 德创业 基地和望城基地，而集团中其他子公司经营机构所在地都为五强科技园内，与母公司 在一块。 因此，如果对其他子公司采用集权式管理模式，集团母公司与其他子公司在 信息沟通过程中不会增加成本，也可以保证信息得以及时沟通。 (4)子公司行业特征及类型。 目前集团形成的主导产业 (生产锌及其合金产品、铅及其合金产品为主 )中，其 他产业 (基本建设产业、新型材料产业、进出口行业 )由其他子公司经营。 其中基本 建设产业主要为水电基础建设，可见其他产业相关度比较高。 从行业特征上看，铅冶 炼厂等经营产业与其他产业的相关度最低，适 合采用分权式财务管理，而其他相关程 度高的产业，则适合采用集权式管理模式。 (5)企业集团的管控模式。 从株冶集团的管控模式上看，集团目前采用的是战略型管控模式，集团将日常经 营活动权限已全部下放。 但由于财务分散管理，在许多方面集团处于失控的境地。 因 此集团要想真正的达到预期的管理目的，对铅冶炼厂等以外的子公司达到战略引控模 式效果，在财务管理模式上必须实行相融式管理模式，并适当偏向集权式管理。 对株冶集团来说财务管理的内容很多，总体来说，财务人员管理、资金管理、预 算管理、投资管理、利润分配管理、日常经营 核算管理和评价与激励是管理的重点。 财务管理模式的设计也主要从者几个方面入手，以充分发挥集团的协同效应。 本次对 株冶集团财务管理模式的研究，主要解决几个突出的问题：财务人员独立性差、资金 管理松散、预算管理走形式。 通过对影响财务管理模式因素和财务管理内容分析，株 冶集团财务管理模式总体上应当采用相融式财务管理模式。 对铅冶炼厂等八个生产厂 集团应采用分权式财务管理模式，而对其他子公司则采用相融式财务管理模式。 相融 式财务管理模式中，对财务人员管理、资金管理、预算管理则采用集中管理。 第 5章株冶集团财务管理 模式的设计 5． 1资金集中管理 每个资金管理模式都有其优点和缺陷，在株冶集团的资金集中管理制度设计中， 只要能够有效改善企业集团资金管理分散、低效的状况，有效提升资金管理效率和效 益，选择适合自身发展的模式才是最重要的。 几种资金管理模式关系可以用图 5． 1表示： 为了实现株冶集团整体利益的最大化，就需要对整个集团公司内包括所有地区及 子公司的资金实行有效管理，从而使集团资金利用效率最大而成本最低并且风险可控。 因此需要完善株冶集团的资金管理模式，设计目标包括：尽量减少银行账户，汇集资 金，减少公司间相互资 金调拨次数，节省手续费；最大限度减少沉余资金：提高集团 调配分子公司的资金权限；测算公司安全流量；加强资金事前事中监控力度；实时监 控远程资金管理，降低资金管理风险。 5． 1． 1资金管理机构设置和账户设计 现有的资金管理模式下，集团总部与各成员单位间、各成员单位之间相互结算繁 琐，内部网络关系复杂，容易导致资金沉淀，企业管理层对资金缺乏有力控制。 因此 株冶集团需要实行资金集中管理，将资金组分离出来，成立真正的内部银行，专门从 事集团资金管理。 内部银行的主要职能包括：资金结算，负责办理集团各成员单位资 金结算 和内部调拨；统借统贷、调剂资金，负责集团对外融资，合理运用信贷资金， 调剂各成员单位资金余缺，降低资金筹措成本；资金管理，优化资金内部配置，提高 资金使用率，降低资金营运成本；资金监控，对集团各成员单位资金使用合法合规性 进行监控，确保资金流转安全高效。 成立内部银行后，由集团与税务局协商，并与各成员单位签订协议，明确集团与 各成员单位、各成员单位往来结算都通过内部银行，各成员单位间不再直接发生结算 业务。 这样，内部的往来不需要结算手续费就可以通过内部银行实现结算。 内部往来 的结算程序也比较简单易懂，其基本 流程见图 5． 2所示： 单一账户的资金就可以使一个。