某知名管理咨询公司-汇仁集团绩效考核规程

某知名管理咨询公司-汇仁集团绩效考核规程内容摘要：

预算会议，总结当季经营目标与预算完成情况，调整并确定下季度集团经营目标和预算。 4． 6 集团年度经营目标与预算的确定工作由运营保障部负责组织实施。 5．绩效考核内容及频次 绩效考核所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为绩效考核体系的考核内容。 5． 1 部门的绩效考核内容及权重 关键业绩指标 月工作计划考核 客户满意度评估 利润中心 100%权重 业务部门 70%权重 30%权重 职能部门 70%权重 30%权重 5． 1． 1 关键业绩指标所包括的内容 部门的关键业绩指标（ KPI）分为四个方面：财务类指标、客户类指标、内部业务类指标以及创新与学习类指标。 财务类指标是与收入、成本、费用、利润等相关的指标。 如销售收入等。 客户类指标关注客户的评价，包括外部客户和内部客户。 如内部客户满意度、经销商满意度等。 内部业务类指标指各部门为达成目标，必须 和应该具备的业务技能和特征以及必须和应该达成的业务结果，对工作质量、员工技能、生产效率、生产周期能产生影响的各种内部经营管理因素等。 如内部质量合格率、应收帐款率。 第 7 页 创新与学习类指标关注部门改革与提高、长期发展的能力。 如新产品销售收入。 5． 1． 2 月工作计划所包括的内容 月度工作计划分为三个方面：月度预算、每月例行工作、每月非常规工作计划。 月度预算 每月例行工作 每月非常规工作计划 利润中心 不考核月度工作计划，仅考核关键业绩指标 业务部门 在关键业绩指标中考核   职能部门    5． 1． 3 客户满意度评估 客户满意度评估对包括外部客户和内部客户的满意度。 外部客户的满意度对企业非常重要，但考核起来难度很大，需要做为企业关注的重点，暂时不做为考核内容。 在考核体系中仅考核内部客户满意度，适用于业务部门和职能部门。 内部客户满意度的评价通过满意度调查的方式进行。 5． 1． 4 部门绩效考核的频次 5． 2 员工绩效考核内容 员工绩效考核包括工作业绩、工作能力和工作态度三个方面的内容。 工作业绩的考核根据员工岗位的不同有所差异： 5． 2． 1 集团直属 A 类部门及独立法人企业负责人的绩效考核内容及考核结 果与其负责部门一致。 5． 2． 2 一线生产工人按制造事业部相关计件工资考核办法进行考核。 5． 2． 3 一线销售人员（分总以下）按 OTC 营销部和处方药营销部销售人员工资体系相关内容进行考核。 第 8 页 5． 2． 4 其它员工的工作业绩考核采取月度工作计划的方式进行。 5． 3 绩效考核的频次 5． 2． 1． 5 员工工作业绩的考核频次为月度。 5． 2． 2 工作能力和工作态度 工作能力与工作态度的考核频次为季度。 5． 2． 3 每年年终汇总各季度考核结果，得出全年考核结果。 5． 2． 4 各考核内容的权重 （列表说明，不同序列岗 位的权重有所不同） 5． 3 绩效考核指标的设计直接反映了公司的核心价值理念，为公司战略目标的实现服务，体现了公司当前需要达成的目标或具备的业务能力。 随着公司的成长发展和外部条件的改变，绩效指标的内容将相应的加以调整。 第 9 页 6．绩效考核等级标准 6． 1 在对部门和员工的绩效进行考核时，均采用等级评价的方式进行处理，评价等级一般分为五级。 6． 2 部门绩效考核指标及衡量标准在《各部门绩效考核指标》中均有明确的规定。 6． 3 员工工作业绩的考核标准，可参照下面所列的较为通用的等级描述（工作能力与工作态度可参照 如下标准划分等级）： 等级 目标达成情况 说明 A 出色 （ 15分） 135%以上 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。 B 优良 （ 12分） 115— 135% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。 C 常态 （ 10分） 95— 115% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。 D 需改进 （ 7分） 75— 95% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。 E 不良 （ 3分） 75%以下 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。 第 10 页 部门绩效考核 7．部门绩效考核的总体流程 对各被考核部门实施绩效考核时，原则上按照以下流程执行： 步骤一：指标确认 考核期前规定工作日内，如各部门（分公司、部、中心、室）认为原有考核指标及衡量标准需要调整，则填写《组织绩效指标调整表》，提出考核指标调整建议，报考核者和人力资源部审批； 人力资源部将审批后的考核指标反馈给相关部门，考核者与被考核部门对调整后的考核指标共同签字确认，作为本考核期的考核依据； 人力资源部和被考核部门对调整结果备存。 步骤二：绩效评估 信息提供 考核期结束后的规定工作日内，各部门 填写《 XX 公司满意度评价表》、各部及中心填写《各部门提供信息表》，提交人力资源部； 各部门之间的满意度评价，是依据《部门互评关系表》，对相关部门进行评价； 由人力资源部进行满意度调查数据的结果统计，并对部门提交信息进行分类，向部门直接考核者提供考核所需的各类信息； 绩效评估 考核期结束后规定工作日内，考核者依据考核指标对下属部门的工作业绩进行考核评分，填写《部门绩效考核计分卡》，并将考核结果提交人力资源部； 分数整合 人力资源部在考核期结束后的规定工作日内，对部门的考核结果进行分数整合，并会同被考核部门的间 接上级对考核结果进行审核（部一级的考核结果会同总经理进行审核）。 步骤三：绩效面谈 人力资源部将审核后的结果通知各级考核者； 第 11 页 考核者就审核后的评价结果与被考核部门的第一负责人进行面谈沟通，并与其达成工作绩效改进计划； 考核者与被。