某工程机械企业集团公司人力资源管理提升规划方案

某工程机械企业集团公司人力资源管理提升规划方案内容摘要：

第一条 目的与意义 （一）拓宽人才来源渠道 ,加速公司高素质人才的开发与引进 ,提高人才的质量与稳定性； （二）为解决公司高速发展的人力资源供需矛盾，突破制约公司发展的人才短缺瓶颈； （三）鼓励公司全体员工参与举荐工作，为公司广纳高素质的技术人才和管理人才，以满足公司对高级人才的需求。 第二条 举荐范围 (对象 ) 中高级人才界定标准：一级主管工 程师及以上技术职务人员、职能部门负责人、分子公司下设二级机构负责人、各分子公司省级公司销售或服务经理、博士及以上学历以及公司领导特批的紧缺人才。 第三条 举荐成功的界定 被举荐的高级管理人才、高级技术人才和高级技术工人（修改为：高级人才）一经录用入司，并与公司签订劳动合同，即为举荐成功； 被举荐人试用期满转正并工作满 6个月，视为举荐完成。 第三条 职责 公司人力资源机构负责中高级人才举荐资格的审核和奖金的监督发放。 第四条 奖励 （一）被举荐人一经录用入司，并与公司签订劳动合同，举荐人即可到人力资源部申请领取奖励标准的 40%，余额在被举荐人试用期满转正并工作满 6个月后领取。 （二）奖励标准按被举荐人在公司担任的岗位职务分类奖励，岗位职务以试用期满被委任的为准，具体标准如下表 ： 被举荐人 岗位职务 奖励标准 (元 /人 ) 公司执行层领导 5000 三级首席研究员及以上 5000 职能部门负责人、分子公司二级机构负责人 3000 各分子公司省级公司销售或服务经理 2020 博士以上学历者 1500 其他岗位 800 第四节 中高级人才引进管理办法 第一条 目的 简化中高级人才入职程序，理顺中高级人才入职流程，开辟中高级人才入职的绿色通道。 第二条 适用范围 中高级人才界定标准：一级主管工程师及以上技术职务人员、职能部门负责人、分子公司下设二级机构负责人、博士及以上学历以及公司领导特批的紧缺人才。 第三条 职责 （一）公司人力资源机构负责中高级人才身份的确认、资格审核、补贴申请、入职手续和 入职培训工作。 （二）用人部门负责中高级人才的专业面试、补贴确认、工作安排。 （三）董事长负责高级人才的录用、补贴审批。 第三条 特殊补贴标准 （一） 外地来长住房补贴 补贴对象：在长沙无固定住房或家庭不在长沙 补贴标准： 800元 /月，在工资内发放 （二） 外地来长探亲假和交通费补贴 补贴对象：由外省引进、父母妻儿在外地 补贴标准：每三个月享受五天带薪假（不含往返时间），夜间行车可报销火车硬卧。 第四条 过程控制 （一）中高级人才被确认录用后，由公司人力资源机构通知高级人才准备报到相关资料（包括求职申请表、学历证明、职称证 明、前服务单位离职证明等）。 （二）中高级人才由人力资源本部招聘经理负责其身份确认，并按审批权限办理批准手续后，可以先入司后培训，先入司后体检。 （三）公司 人 力资源机构负责中高级人才报到手续办理，并安排专人引领中高级人才到用人部门报到，统一安排住房等，实现一条龙服务。 （四）中高级人才入职一周内，所在部门有责任督促其到公司指定医院体检。 若体检不合格，公司暂不予录用。 （五）公司人力资源机构通知高级人才参加入司培训时，高级人才应按时参加，不得推托。 绩效管理体系 第一节 总章 第一条 绩效考核的意义 （一）绩效考核 是在一定期间内科学、动态地衡量工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性。 （二）绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。 第二条 目的 绩效目标作为一种激励因素，让员工确切地了解组织对他们的期望，使他们参与自身的绩效目标的设定过程，将他们实现绩效目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，从而 产生激励，以保证目标的实现。 第三条 绩效考核的原则 I公开的原则：考核过程公开化、制度化 II客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素 III反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。 IV时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被 考核人部分表现代替其整体业绩。 第四条 绩效考核的周期 （一）公司绩效考核包括季度绩效考核和半年绩效考核。 （二）季度绩效考核员工一年进行四次；半年绩效考核干部一年进行二次。 （三）一季度考核时间为 4月 14月 10日，第二季度为 7月 110日，第三季度为 10月 817日，第四季度为次年 1月 616 日；半年考核时间是上半年 7 月 115日、下半年 1月 616日。 第五条 绩效考核委员会 （一）绩效考核委员会职能 I组织、实施、监督年度绩效考核工作 II 委员会成员按时完成成员这间和对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。 III负责修正公司现在考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩。 IV负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开的开展。 （二）绩效考核委员会成员 I绩效考核领导小组组成 组 长：总裁 副组长：人力资源总监 组长：各分管公司领导、分子公司 总经理、企业营运部门负责人、人力资源机构负责人 II绩效考核领导小组职能 成立绩效考核领导小组是为了组织、监督绩效考核工作。 副组长负责安排各部门经理为部门各岗位作绩效考核并监督考核过程，并负责处理考核中出现的突发事件。 领导小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督分管部门绩效考核工作的开展。 负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展。 第六条 适用范围 （一）适用于公司除技术工人外所有正式员工，但不适用于以下人员： 公司总裁 试用期 员工 返聘员工 公司劳务岗位 （二）不参加考核的人员 月度考核期内累计不到岗超过 10天（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与月度考核。 季度考核期内累计不到岗超过 1个月（包括请假与其它原因缺岗）的员工不参与本季度考核。 半年考核期内累计不到岗超过 3个月（包括请假与其它原因缺岗）的员工不参与本季度考核。 第二节 绩效考核办法 第一条 绩效考核的定义 （一）绩效考核体系是由一组即独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基 础，也是保证考核结果准备、合理的重要因素。 （二）考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。 第二条 绩效考核体系结构 （一）绩效考核的层次 I部门考核：各部门、分子公司，由企业营运部安排组织实施，此处不注明。 II 干部考核：仅指执行层、职能部门负责人、分子公司负责人及下设二级机构负责人的考核。 III员工考核：除干部范畴外其它员工的考核 （二）干部绩效考核内容 I目标管理考核：通过将 组织的经营目标一级接一级地分解到组织的各个单位乃至个人，使目标具有可操作性。 目标管理考核主要在干部中进行，其中总裁的工作目标分解到副总裁、分子公司总经理、总监，副总裁、分子公司总经理、总监又将工作目标分解到下属部门负责人。 II 部门满意度考核：主要考核干部在日常工作中的配合和协调情况与效果，采取 360 度考核办法。 III工作绩效合约：考核周期前通过干部绩效目标设定，考核双方签订的结果 性文件。 （三）员工绩效考核内容 I 业绩考核：通过固定设定关键业绩指标（ KPI），定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况。 KPI主要在管理人员中进行，其中各岗位的 KPI指标是由直接主管从该岗位《岗位说明书》里提取，分为定量指标和定性指标。 II重点工作考核：来源于部门或岗位的年度重点工作完成情况。 III计划考核：即计划完成情况的考核，在每个半年度动态衡量岗位员工的努力程度和工作效果。 IV 能力态度考核：衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力，对待工作的态度、思想意识和工作作风。 第三条 干部绩效考核细则 （一）目标管理考核 I选择目标管理考核的意义： 目标管理可以在考核前明确考核主体的使命、责任；有助于考核过程中安排工作的轻重缓急以及评估过程控制；可以使考核目标从工作本身转移到工作成果上。 II选择目标管理考核的原则 目标具体性：简明、清晰指出要完成的任务 指标可衡量性：用具体、可观察到的语句来描述一旦目 标，达到会产出什么不同 可实现性：在时间，成本和挑战的可行性 时限性：达到成就的具体日期 III目标考核的管理流程： 由董事会 确立战略，总裁办公会将其分解为年度战略目标，再次分解为部门目标，并 通过持续回馈、辅导和监督使考核主体有效的执行目标。 IV考核目标的构成与设计 考核目标的构成要素援引平衡计分卡概念，主要是财务指标和非财务指标，财务指标考虑股东怎样看我们、非财务指标主要是客户发展角度、内部流程角度、组织成长角度。 财务指标的设定：从公 司整体战略开始，主要从增加收入、提高生产力和降低成本、改善公司对资产的利用角度出发，如： 与增加收入有关的指标 提高生产力有关的指标 改善资本利用率的指标 公司总销售额；人均利润；新产品的创收等 总成本；管理等成本降低；人均劳动生产率等 各项回报率；资产负债率、现金流；应收帐款周转期等 客户指标的设定：从公司的市场战略开始，明确关键目标市场及对市场的价值定位，如： 收入 客户开发 客户保留率 客户利润率 广告费用占销售收入的比例 销售、服务费用占销售收入的比例 客户投诉 客户带来的收入；新客户带来的收入比例；目标市场新客户带来的收入比例等 目标市场内获得的新客户；目标客户占总目标市场潜在客户的比例等 客户回头购买率等 客户利润率水准等 客户投诉频率；投诉类型；投诉处理周期；投诉处理周期超过规定期的比例等 流程指标的设定：从财务指标和客户指标出发，设定关键的流程指标，如： 创新流程 客户管理流程 生产、供应链等运营流程 客户服务流程 业务流程的改进；确定目标市场未来的需要、期望；确认与财务、客户最相关的关键流程等 多类型的市场推广和促销活动来提高市场知名度和市场需求；竞争对手的反应；提高对现有 产品销售预测的准确性 设定各产品的最佳运营流程；不断改进产品的生产方法；考虑与供应链和生产流程相关的时间、成本和质量目标等 如何评估售后服务质量及成本；在售后服务方面需要哪些改进，可以更好地达到公司关键目标等 组织成长指标的设定：组织成长角度是所有目标的基础，有助于其他三个领域的目标实现和业绩提高，如： 培养核心能力 获取和使用信息能力 改善公司文化促进战略实施 战略分析和实施的综合能力；关键员工的能力发展等 对增加信息透明度与工作效率方面的力度；发送职能方面的信息系统；加强战略决策方面的信息系统等 改 变员工谈话内容、决策方法和工作重点；倡导着眼于战略目标、公司文化的思想、方式等 V目标管理考核各指标权重比例 财务指标 客户指标 流程指标 组织成长指标 60％ 20％ 10％ 10％ （二）部门满意度考核 I部门满意度主要考核公司各部门在季度工作中的配合情况，其考核分按当期比重计入考核总成绩。 II在每个季度考核时，由人力资源机构收集各部门满意度评分结果并进行汇总处理。 III人力资源机构对满意度评分的详细情况应予以保密，除非确有必要并经人力资源总监书面同意，除考核管理人员外，其他任何人无权查询满意度考核原始资料。 （三）工作绩效合约 I工作绩效合约是根据各岗位设定的年度工作目标，由考核双方经协商后互相签订的业绩承诺书，期限一般为壹年（每年 1月 1日 12月 30日），每半年进行一次考核。 II工作绩效合约的标准作业 年初确定目标 主管和任职者讨论和同意 年中考核期审查工作进度 从发展角度考虑更改绩效行为 年未考核评估工作绩效合约完成情况 III考。