某企业实施5s管理中的问题初探毕业论文

某企业实施5s管理中的问题初探毕业论文内容摘要：

的稳定和流程的畅通。 但日本人深知 ,事情是人来做 ,只管事不理人 ,恐怕也做不好事情。 情面的 4S 步骤是机械的、重复且是枯燥的 ,但管理者的意图非常之坚定 ,你必须坚持按照所有的步骤程序去做 ,毫无商量的余地 ??这就是管理上的“硬”日本人能作到 ,但中国人做不到。 日本人同样深谙两手抓的道理 ,专靠武士道 (请各位注意 ,这种武士道精神正是日本优秀企业文化非常重要的部分 )是不够的 ,所以在 4S 之后的压轴戏是“人” ,一个尊重人的管理 ,以最终确保目标的真正实现。 4)注重过程检讨和标准化。 这体现在他们的第 4S。 戴明博士的 PDCA 已经成为全世界除制造之外的所有组织所一致共同采纳的工作大法。 日本人是怎样做的呢 ?他从不拘泥于形式 ,实用有效是日本人做事原则。 从上世界 50 年代起 ,他们就把美国眼中的一个神经错乱的统计工程师 ??戴明奉为祖师爷 ,心怀感激、虔诚奉行。 还要特别强调日本管理哲学中的两个重要概念“标准”和“改善”。 日本的“标准”定义非常独特 ,就是“最好的、简单的、节约的、安全的作业方法”。 注意 ,日本的这种“标准”架构是由下至上的、管理层与工人共同制定的 ??作业现场工人师傅的最佳的工作经验的总结。 难怪乎 ,日本的现场管理绩效和水平绝对是世界一流的。 (5)真正地实现全员参与。 在日本所有的管理理论和实践体系中 ,日本管理者始终都把激发员工的参与热情放在首位。 即便是对员工的训练和培训 ,被训练者是与训练者会处在平行的位置 ,充分尊重员工。 自律 ?核心是培养员工队伍。 (6)形神的美好结合。 日本人的 5S 管理实践不仅清晰体现了 管理的形式 ,而且充分蕴涵着管理的神韵 ?。 这正是中国人在管理上的拨乱反正所应当抓住的关键所在。 只追求某个管理技术的运用 ,而不在其神韵内涵上下工夫 ,往往是不达效果的。 形式简单便于操作 ,有深刻的文化内涵的管理 ,才是有生命力的。 (7)低姿态 ,重效果 ,不走形式。 这也是我国企业特别应当借鉴的。 中国人喜欢搞运动 ,作什么事都轰轰烈烈 ,只重形式不重内涵 ,因此其效果当然大打折扣 ,甚至半途夭折。 (8)文化的支持。 一个新方法的导入 ,必定遭到传统习惯的阻力 ,一场变革在所难免。 这是管理者和企业员工都必须面对的事实。 所以 ,在 采用新的方式之时 ,领导者应首先实现观念的转型 ,并领导这场变革。 任何的管理方式的背后一定有着管理文化向随相支撑。 只注重管理方法不重视管理文化的作用的管理实践 ,没有不失败的。 这也是我国企业管理难以突破的重要原因之一。 (9)管理的动态结构 ,在日本人的眼里没有“可以了”这样的概念。 当业环境条件发生变化 ,管理层会赋予管理概念新的内涵 ,向他的员工提出新的要求。 “改善”在日本的管理哲学中 ,是个重要的核心文化概念。 他们的理念是 :“明天的工作是不是应该比今天作得更好。 ”他们所想的、所做的就是 ??改善 !改善 !再改善 !最后 还是改善 ! (10)其实 ,日本人的管理成功也不是一帆风顺的。 日本人的管理实践昭示了这样一个原理 :一个新的管理系统果真能发挥他的优势并能为员工所接受 ,必定要经历一个复杂艰苦的过程。 大野耐一的 TPS 是经过了 10 余年的艰难努力 ,才获得了今天的成功。 所以中国企业要想获得成功 ,必须克服浮躁情绪和短视行为 ,要扎扎实实地做一件事情。 中国大多数企业推行 5S 管理失败的原因分析及改进思路 [13] 既然任何一种制度的运行必须有与之互补的环境相配合 ,那么我们缺乏在日本生成 5S 的环境就是推行 5S 失败的原因。 (1)我们的企业推行 5S 都是一步到位 ,寄希望于培训师帮助下三个月到半年的 5S 运动。 这种运动式的作风本身就是与 5S 的精神本质相悖的。 5S 的最后一个 S是素养 ,强调员工把前面 4个 S化为潜意识和习惯而坚持下去 ,而意识和习惯显然不是三个月到半年的时间能够形成的。 (2)我们企业可以靠低劳动力成本来维持产品总的低成本。 由于中国拥有丰富的低成本劳动力 ,中国的企业可以籍此维持一定的利润率水平 ,致使企业主们缺乏从其他渠道降低成本的动力。 (3)我们缺乏二战战败后的日 本所具有的忠诚、奉献的国民意识。 中国1978年末的改革开放和 1992年确定的社会主义市场经济体制的走向使国民压抑已久的情绪突然释放 ,但是却走过了头 ,忠诚、奉献、责任心等意识几乎消失殆尽。 (4)企业近视 ,缺乏提供世界一流产品和服务的坚决态度。 企业领袖近视有两方面的含义 :一是指他们看不到立竿见影的经济效益 ,反而遭到员工们的抱怨和抵制 ,于是认为 5S 不适合自己的企业。 二是指只顾眼前有利润可赚 ,而没有看到长远而言企业惟有靠优异的质量和低价格才能与其他企业竞争。 (5)中国资源相对于日本丰富 ,价格相对低廉 ,致 使企业缺乏消除浪费厉行节约的决心。 企业总是倾向于以最容易盈利的方式经营 ,当企业能够以较低的成本获取各种资源时 ,它就没有动力和积极性厉行节约消除浪费。 (6)中国企业缺乏尊重人、关心人和信任人的企业文化。 加上合同用工制度 ,致使员工缺乏以厂为家的精神。 虽然国企仍有终身雇佣制之实 ,但国企所有者缺位的产权缺陷使其失去作用。 针对中国自身的环境因素 ,在此提出一些自己的改进思路。 (1)企业领导要眼光放远。 一方面 ,劳动力和其他资源低成本的局面终将结束 ,到那时企业将丧失这种低成本的优势 ,另一方面 ,5S 管理不 是运动式的一蹴而就的事情 ,经济效益短期内不仅不能提高甚至可能下降 ,因为这要求自上而下有个适应过程。 但长远看 ,它带给企业的是安全性和运作效率的提高、浪费的消除、资源的节约、生产周期的缩短、成本的下降、产品和服务的改善 ,最终是经济效益的提高。 另外 ,5S 不仅仅是车间员工的事 ,而是企业所有人员特别是企业领袖的工作 ,企业领袖和管理层要身体力行 ,态度坚决。 可以说 ,5S 最终的成败 ,企业领袖起最大作用。 (2)注重了解 5S 给员工观念带来的挑战 企业的大多数员工并不关心现场管理的改善 ,只想赚工资 ,并且有多一事不如少一事的心理。 5S 活动是个需要全员参与的活动 ,作为最基层的工作人员是最直接的执行者 ,产品的完成、品质的提升等一系列的管理活动都是由基层人员来亲自完成的 ,因此基层人员的观念是至关重要的。 在推行 5S 时 ,尤其是整理 ,整顿 ,清扫这些活动的起始都是以增加了工作量才能完成的 ,而且刚开始时还体现不出55 与产品的品质、安全、工作效率等相互关系 ,就容易使人产生误解。 员工认为5S 是没必要的 ,只是增加了工作量 ,没有实际好处 ,推行 5S 是乱花钱。 员工不执行活动的内容或被动的执行 ,敷衍了事使效果变差 ,达不到标准。 5S 管理活动对环境的改善 ,成果长久维 持最终以改变人本身为标志 ,表现为人的素质提高及自律自觉性。 如果不改变员工的观念 ,而一味的强调如何去推行 ,5S 必然半。