最新xx标杆房地产开发集团进度计划管理办法

最新xx标杆房地产开发集团进度计划管理办法内容摘要：

项目第一负责人 必须（ 摘牌前 15 天 ） 组织 各部门 启动 审定 版主项计划的编制 （可与里程碑计划 编制 的时间并行） ，并（ 摘牌 前 10 天 ） 报区域运营管理部 审核。 区域运营管理部 在 项目上报 审定 版主项计划后， 牵头 组织 相关职能部门 召开评审会，呈区域总裁审批 （ 摘牌前 5 天 ） 后上报集团 运营 中心。 审定 版主项计划中涉及的里程碑节点时间 必须 与 集团总裁 签批的里程碑计划中的 时间 一致 ； 审定 版主项计划中涉及的 一级节点时间 必须满足集团规定 的时间要求 （ 具体见附件 3《 项目 关键 节点 计划 表 》 ）。 项目必须 在 规定 时间内（ 三四五 线城市项目为摘牌后 10 天内， 一二线城市项目为摘牌后 25 天 内） 完成审定 版主项计划的上线审批执行。 若审定版 主项计划 未能上线审批执行 或计划不符合 集团相关要求 ，集团运营中心 有权 视情况 根据上述 要求 直接 编制 该项目的 主项计划，并 直接 下发执行，以此作为计划执行与考核的依据。 区域运营管理部必须在 定案版 主项计划编制工作 中承担牵头 职责 ，确保 定案版 主项计划按时 保质 编制 完成 并上线执行。 对于未按期完成审定 版主项 计划上线的项目，集团将对该项目的 年度绩效进行扣减 （ 以 集团 发布的区域、项目年度绩效考核方案 为准）。 审批流程为： ①项目第一负责人； ②区域运营负责人； ③ 区域总裁；④ 运营中心 分部运营 总监； ⑤ 运营中心负责人。 第十 三 条 主项计划编制的逻辑关系图（见下图 1）。 10 项目立项 项目摘牌 项目定案 定案前 ，确定 开放 /开盘基准 工期 摘牌前 2 个月（ 未 定 案 项目） 或 定案后 5天内 ，完成 定案版 主项计划 摘牌前 15 天 ：项目组织编制 里程碑计划 、 审定版主项计划 、 《 项目经营目标管理责任书 》 ， 并 上报区域评审。 摘牌后规定时间 内 ，完成里程碑计划 签确 摘牌后 规定 时间内 ，完成审定版主项计划 上线审批 通过 定案版 主项计划来管控前置工作 审定版主项计划 正式纳入集团管控与考核范围 区域管控、集团备案 督查 （ 其 中 涉及的 里程碑、一级节点由集团管控，并纳入考核）。 ① 所有定案通过的新项目 /地块 均须及时制定 定案版 主项计划 ；②若 获取 可能性 极大但未定案项目 也可在 摘牌 前 2个月制定 定案版 主项计划。 集团计 划管理信息 系统 上进行计划的编制审批。 定案版 、 审定版 主项 计划 原则上 须采用 同一 类型 开放工期的主项计划模板，同时须做到无缝对接。 按三级管控原则进行分层级管控， 可在集团计划管理信息系统 上进行计划的编制审批。 图 1 11 第十 四 条 项目专项计划 编制 （一）专项计划是主项计划得以充分执行的重要补充，专项计划的审批权、监控权、考核权由 区域 /项目（或职能中心 /部门） 主导。 （二）项目第一负责人可组织相关部门以 项目主项计划要求 为依据编制各专项计划，如设计专项计划、工程招标 专项计划、采购专项计划、市政配套专项计划、报批报建专项计划、 营销专项计划等。 （三）各类专项计划在编制之初可以是控制性、指导性的，并在过程之中不断进行细化与调整。 （四）各专项计划由区域 运营管理部 审核，经相关各职能部门的负责人审核确认后执行，仅须报送集团运营中心备案即可。 第 八 章 计划的执行与 考核 第 十 五 条 计划的执行 与 考核 （一） 计划的严肃性 项目主项计划一经确定，区 域、项目及相关职能 中心 /部门必须坚决按计划执行，确保计划执行的严肃性。 涉及项目部主责的 各工作项的时间 约定是项目部对集团、区域的承诺，必须严格遵守。 涉及集团职能、区域职能及子公司 主责的 工作项 时间约定是项目部的协同需求，职能 中心（ 部门 ） 和子公司必须无条件协同执行。 （二）计划执行 与 考核 12 各区域根据主项计划管控要求，制定区域内部计划管理制度，按照 “ 1212” 管理法 开展 进度计划 检查 、考核 和排名，并召开相关专题会议，排名结果和会议纪要 须及时 上报集团运营中心备案。 项目第一负责人 每周召 开 由 项目 各负责 人或骨干 成员参加的例会 ，就项目计划执行中的问题进行沟通、协调、讨论和决策，重点关注突发的、需纠偏的工作 项。 集团职能 中心 、 区域 各 职能 部门 、子公司 须对 项目工作 大力支持， 根据 主项或 专项 计划 执行情况及时 配置 相应 的工作资源。 集团运营中心 主责 对项目 关键 节点计划（ 里程碑 和一级 ） 进行 管 控 并 考核 ： （ 1） 每月初 汇总各区域 所属 项目 上月计划 完成 情况，对项目计划节点的达成 结果 进行分析 与排名 ， 在集团 高管会进行 排名 及 通报。 （ 2） 为 加强开盘至交楼阶段管控，严抓 “土建移交装修作业面”和“现代家居 施工场地 移交” 两大关键节点 ： ① 一方面 ， 通过 不定期飞行 交叉 检查 进行督查帮扶，协助区域、项目或相关部门进行计划纠偏 ，对于两大 工作面移交 节点完成 成果 虚假 上报情况， 一旦 查出， 除按“ 第十六条 ” 执行集团例行处罚外，按 2 万元 /批次 予以 额外 处罚（ 项目总 占 60%，区域运营负责人占 20%，区域 总裁占 20%） ； ② 另一方面 ， 每月将逾期 情况 情况 在 集团高管会上进行通报。 第 十 六 条 工作 项 完成 成果 上报审批 13 （一） 对于主项计划中各 节点 工作项 的完成成果，必须由 相关 主责部门 （ 按照进度计划体系权责表） 在 该工作项到期完成日当天或提前 上报 至 集团计划管理 信息系统 上 并 完成 终审 ， 到期 当日未 完成终审的 ，视为未完成 ， 计划管理 信息 系统 将按照 统一 考核规则进行 提前 预警、 延期预警 、扣分或处罚。 （二）对于已按时上报，但经审批人确认该节点未完成的情况，将仍视该工作项未完成，信息系统将按照考核规则进行扣分。 （三 ） 项目 须于 每月最后 三 天 内 将各在建苑区的形象进度 按要求上传 “碧桂园集团计划管控 系统 ” ， 逾期上 传或 未上传的， 集团 将 即时 通告批评 ，并视情况对项目 的年度 绩效进行扣减。 （ 四 ） 各 区域项目 /主责部门要对上报完成 成 果的 真实性、及时性和准确性 负责； 对于瞒报、虚报 、形式主义 的情况，一经发现， 集团将对其 坚决严惩： 经核实属瞒报、虚报 、形式主义 等 情况 ， 当月月度考核成绩归零处理 ，并在集团高管会上对 相关主责人 /部门 进行 通报批评。 经核实情节恶劣或累计瞒报、虚报 、形式主义 行为 达 2 次 及以上 的 ， 对 相关 区域总裁、 职能中心负责人、子公司负责人在 集团 高管 会上 给予通报 ， 对项目 直接责任人 建议 免职处理。 第十 七 条 黄灯、红灯警告的处理 （一）绿灯：对于按时或提前在 计划管理 信息系统 审批通过的 工。