暨南大学考研828管理学考试大纲整理

暨南大学考研828管理学考试大纲整理内容摘要：

这种决策风格来说是非常重要的。 虽然这四种决策风格具有明显的差别，但是大多数管理者通常具有一种以上模糊承受力 思维方 式 直觉 理性 企业管理硕士研究生入学考试大纲 暨南大学 第 16 页，共 53 页 的决策风格。 【重点与难点】 决策与决策过程，理性决策与有限理性、满意原则、直觉， 问题的类型 P159（结构良好问题与结构不良问题） 、情形与决策条件，个人决策风格， 当今世界决策的制定 P169 四、战略管理 【考试内容】 （一）战略管理的重要性：解释为什么战略管理很重要；讨论哪些研究揭示了战略管理的效果。 解释为什么 战略管理 很重要： P201 战略管理就是管理者为制定组织战略而做的 工作。 其中组织战略是决定组织长期绩效的决策和行动。 通过战略管理，管理者制定了有关组织如何开展业务、如何在竞争中取胜、如何吸引顾客并使他们满意、最终达到目标的行动方案或路线，即战略。 为什么战略管理如此重要 ? 最主要的原因之一是他能影响业绩。 对促进组织绩效的因素的研究大体表明了战略规划和绩效之间的正相关关系。 换句话说，运用了战略管理的组织确实具有更高水平的绩效； 另一个原因是，所有组织都面临者不断变化的形势。 在这种情况下，我们需要战略管理的帮助。 通过战略管理，管理者可以检查和决定采取什么行动相关的因素 ，以此帮助他们更好地应对不确定环境。 考虑到组织的本质，战略管理也是很重要的。 组织是由不同的部门、职能企业管理硕士研究生入学考试大纲 暨南大学 第 17 页，共 53 页 和工作活动组成的，如生产、营销和会计等，这全都需要协调，需要把注意力都集中在达成组织目标上。 战略管理就能做到这一点。 最后，战略管理之所以重要，是因为它会涉及管理者制定的许多决策。 讨论哪些研究揭示了战略管理的效果： 对促进组织绩效的因素的研究大体表明了战略规划和绩效之间的正相关关系。 （二）战略管理过程：列出战略管理过程的八个步骤；描述当管理者分析内外部环境时要做什么；解释资源、能力和核心能力在内 部分析中的作用。 列出 战略管理过程 的八个步骤： P202 确定组织当前的使命、目标和战略； 外部分析； 内部分析； 构造战略； 实施战略； 评估结果。 描述当管理者分析内外部环境时要做什么： P204 外部环境作为一种重要的外部约束影响管理者的行动。 在分析外部环境时，管理者应当检查具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化。 在分析环境之后，管理者需要评估机会和组织面临的威胁。 机会是外部环境因素的积极趋势，威胁是负面趋势； 内部分析提供了组织特有资源和能力的重要信 息。 一个组织的资源是指它的资产，包括金融资产、实物资产、人员和无形资产，组织利用这些资源为顾企业管理硕士研究生入学考试大纲 暨南大学 第 18 页，共 53 页 客开发、生产和提供产品和服务。 能力是开展企业工作活动所需的技能。 对组织的金融资产和实物资产进行内部分析很容易因为这些领域的信息是现成的，然而，评估组织的无形资产（如员工的技能、才干和知识）、数据库和其他 IT 资产、组织文化更具有挑战性。 具体来说，组织文化是内部分析中常被忽视的一个关键部分。 组织文化至关重要，因为强文化和弱文化确实会对战略产生不同程度的影响，并且文化的内涵对所追求的战略也有重大影响。 另外一种在内部分析过程 中需要慎重对待的重要的无形资产是企业声誉； 内外部分析的结合被称为 SWOT 分析法，因为它是对组织优势、劣势、机会和威胁的分析。 完成 SWOT 分析后，管理者要准备制定合适的战略，这些战略要：(1)利用组织优势和外部机会；（ 2）减少或消除组织的外来威胁；（ 3）弥补组织的主要劣势。 解释 资源、能力和核心能力 在内部分析中的作用：。 P204 内部分析提供了组织特有资源和能力的重要信息。 核心竞争力是公司创造价值的主要能力和技能。 资源和核心竞争力都能决定组织的竞争手段。 内部分析完成后，管理者应当要识别组织的优势和劣势。 组织 擅长的活动或者专有的资源构成组织的优势。 而劣势是指组织不擅长的活动或非专有的资源，这些虽然是竞争所需要的，但组织并不能独占它。 内部分析这一步骤使管理者认识到，不管组织有多大的规模或取得了多大的成功，它依然会受到自身所拥有的资源和能力的限制。 （三） 组织战略的类型 ：解释三种增长战略；讨论 BCG 矩阵及其使用方法；定义 SBUs 和事业层战略；描述竞争优势在事业层战略中的作用；解释波特的五种竞争力量模型；描述三种竞争性战略。 解释 三种增长战略 ： P209 企业管理硕士研究生入学考试大纲 暨南大学 第 19 页，共 53 页 当一个组织想要通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所服 务的市场范围来谋求发展时，它就要用到增长战略。 组织实现增长可以采取集中化、纵向一体化、横向一体化和多元化等方式。 三种增长战略是指：集中化、纵向一体化和横向一体化。 集中化。 当一个组织集中精力于其主营业务并通过扩大主营业务中所提供的产品数量和所服务的市场范围来发展时，通过集中化就能实现增长。 也就是说公司选择通过增加自己业务的方式发展。 纵向一体化。 公司可能选择纵向一体化的方式增长，也就是试图对输入（后向一体化）、输出（前向一体化）或同时对二者进行控制。 对于后向一体化，组织试图控制它的输入从而拥有自己的供应商。 在纵向一体化中，组织通过自己分销控制了产出（产品和服务）。 横向一体化。 公司是通过合同同一产业的其他组织的方式实现增长的，即合并竞争对手的业务。 合并竞争对手可能降低一个产业的竞争水平。 讨论 BCG 矩阵及其使用方法： P211 当组织的公司战略包括多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩阵来对业务组合进行管理。 第一个广泛应用的业务组合矩阵成为 BCG 矩阵，它是由波士顿咨询集团开发的。 BCG 矩阵式将公司业务标在一个 2*2 维的矩阵中，以便确定哪项业务可以提供较高的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源。 矩阵的横轴 表示市场份额，从低到高；矩阵的纵轴表示预期的市场增长，也是从低到高。 根据评估的结果，一项业务可能落在下述四个象限之一： 现金牛（低增长，高市场份额）。 落在这个象限的业务可以产生大量的企业管理硕士研究生入学考试大纲 暨南大学 第 20 页，共 53 页 现金，但是它未来增长的潜力是有限的； 明星（高增长，高市场份额）。 这些业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额，他们对现金流的贡献取决于投入的资源； 问号（高增长，低市场份额）。 这些业务处于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额； 瘦狗（低增长，低市场份额）。 处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金， 但也提高不了绩效。 BCG 矩阵的战略含义是什么。 管理者应该尽可能多地从现金牛业务身上收获现金，而限制在这些业务上的新投资；利用现金牛业务上获得的大量现金，投资于明星业务和问号业务，因为这些业务具有增长潜力。 对明星业务的大量投资将有助于这些业务的增长和保持较高的市场份额。 当然，随着市场的成熟和销售速度的放缓，明星业务也会演变为现金牛业务。 对管理者来说，最难做出决策是关于问号业务，通过仔细分析，其中一些业务将被出售，有些业务可能转换为明星业务。 瘦狗业务将被出售或者清算，因为他们的市场份额很低，增长的潜力也不大。 BCG 矩阵可以成为一种有用的战略工具，它提供了一个框架，有助于理解多元化业务和帮助管理者建立资源分配决策的优先目标。 明星 问号 现金牛 瘦狗 预期的增长率 市场份额 企业管理硕士研究生入学考试大纲 暨南大学 第 21 页，共 53 页 定义 SBUs 和事业层战略： P212 当一个组织有多种不同业务，每一种业务又相对独立和有自己的战略时，通常称这样的部门为 战略业务单元 （ strategic business units,即 SBUs）。 业务层战略（或竞争性）注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争。 对于只有一条业务线的小型组织和没有实行多元 化的大型组织，竞争性战略仅仅描述了公司如何在它的主要市场进行竞争。 但对于有多项业务的组织，每一个业务都应该有它自己的战略，这些战略定义了该业务的竞争优势、其服务的顾客以及应该提供的产品和服务。 描述 竞争优势 在事业层战略中的作用： P212 * 竞争优势是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。 核心能力是一种组织能力，即组织能做到其竞争对手做不到的事情或者能比竞争对手做得更好； 核心能力还可以凭借组织的资产和资源为组织带来竞争优势，即组织具有竞争对手所没有的某种资源。 解释波特的五种竞争力量模型： P213 在任何产业中，都存在着五种竞争力量左右着竞争规则，这五种竞争力量共同决定了产业的吸引力和盈利性，管理者可以应用下列的五个因素来评估产业的吸引力： 1 、 新 加 入 者 的 威 胁。 新 竞 争 者 进 入 行 业 的 可 能 性 有 多 大。 替代威胁。 其他行业的产品替代本行业产品的可能性有多大。 购买者的议价能力。 购买者（顾客）讨价还价的能力有多大。 企业管理硕士研究生入学考试大纲 暨南大学 第 22 页，共 53 页 供应商的议价能力。 供应商讨价还价的能力有多大。 现有的竞争者。 目前行业竞争者的竞争强度有多大。 描述三种竞争性战略： P214 波特提出了管理者 可以采用的三种基本竞争战略，一旦管理者评估了五种力量并确定了存在的威胁和机会，接下来就是选择适当的竞争战略，即与组织竞争优势（资源和能力）和所在行业相符的战略。 根据波特的观点，没有企业能够在所有的事情上都获得成功，他提出，管理者应该选择能够给企业带来竞争优势的战略。 波特进一步指出，竞争优势来自要么是比竞争对手的成本更低，要么是与竞争对手形成显著的差异。 鉴于此，管理者应该选择下面三种战略之一：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。 管理者究竟选择哪一种战略，取决于组织的优势和核心能力以及它的竞争对手的劣势。 成本领先战略。 当组织选择了成为产业的低成本生产者的战略，它就是在遵循成本领先战略。 低成本领导者积极寻求在生产、营销和其他运营领域中的高效率，制造费用保持在尽可能低的水平上，企业想方设法削减成本。 因此你不会在这些企业的办公室里发现昂贵的艺术品和华美的内部装饰； 差异化战略。 寻求提供与众不同的产品并得到顾客广泛认同的公司，就是在遵循差异化战略。 差异化的来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的涉及、技术的潜在能力或者杰出的品牌形象。 对于这种竞争战略来说，关键在于产品和服务的属性必须使公司有别于它的竞争 对手，并且足以创造价格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加的成本； 前两种竞争战略寻求在广阔市场上的竞争优势。 聚焦战略。 它的目的是在狭窄的利基市场上寻求成本优势（成本聚焦），或者差异化优势（差异化聚焦）。 换言之，管理者选择产业中特定的细分市场或顾企业管理硕士研究生入学考试大纲 暨南大学 第 23 页，共 53 页 客群，而不是试图服务于广阔的市场。 聚焦战略的目标是开发狭窄的细分市场，这些细分市场的划分可以基于产品品种、最终消费者类型、分销渠道或者消费者的地理分布。 聚焦战略是否可行取决于部门的规模以及组织能否从满足细分市场的需求中获利。 【重点与难点】 战略管理及其 过程， 组织战略的类型 ，竞争优势，资源、能力与核心能力，当今环境下的战略管理 P216 组织战略的类型： 组织战略包括公司层战略、业务层战略和职能层战略。 处于组织顶层的管理者通常要对公司层战略负责，处于中层的管理者通常要对业务层战略负责，处于较低层的管理者通常要对职能层战略负责。 公司层战略 决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。 主要有三种：增长战略、稳定性战略和更新战略。 业务层战略 （或竞争性）注重组织应该怎样在 每项业务上展开竞争。 对于只有一条业务线的小型组织和没有实行多元化的大型组织，竞争性战略仅仅描述了公司如何在它的主要市场进行竞争。 但对于有多项业务的组织，每一个业务都应该有它自己的战略，这些战略定义了该业务的竞争优势、其服务的顾客以及应该提供的产品和服务。 职能层战略 是组织不同的职能部门用来支持其业务或竞争战略的战略。 当今环境下的战略管理 P216 五、组织结构与设计 企业管理硕士研究生入学考试大纲 暨南大学 第 24 页，共 53 页 【考试内容】 （一） 组织结构 的定义：讨论传统的和现代的关于工作专门化的观点；描述部门化的五种方式；解释交叉职能团队；区分指挥链、职权、职责和统 一指挥；讨论传统的和现代的关于指挥链的观点；讨论传统的和现代的关于管理跨度的观点；说明影响组织的集权化和分权化程度的因素；解释正规化在组织设计中是如何运用的。 讨论传统的和现代的关于工作专门化的观点： P256 工作专门化一词来描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。 工作专门化的实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步。