时勘：20xx年高级人力资源管理师总复习

时勘：20xx年高级人力资源管理师总复习内容摘要：

： 可以衡量培训目标的进展情况，也可以获得有关部门的反馈信息，经便做出适当的调整。 多重测评： 了解培训项目前后某些趋势的变化情况，对做出预测或比较非常重要。 培训结束后跟踪活动的时间选择： 1）可以收集到二级评估数据，以便确定学员掌握情况； 2）对三级评估数据的跟踪可以确定应用情况； 3）对四级评估数据的跟踪所需要的时间间隔长。 三、影响有 效性的因素： 时间或历史；测试的影响；选择；流失率。 00常见的培训评估方案 常见的评估方案有： 实验设计、准实验设计、非实验设计。 非实验设计： 无参照组（包括单组别前测后测设计和简单时间序列设计） 准实验设计： 有非随机产生的参照组（包括前测－后测对照组设计、时间序列设计对照组设计、单一后测对照组设计） 实验设计： 有随机产生的参照组（包括前测－后测控制组设计、索罗门四小组设计、单一后测控制组设计、要素评估设计）。 00选择适当的评估设计方案 1）一次性项目评估的设计； 2） 单一小组、事前测试和事后测试的设计：缺点是事前测试的影响和外部因素的影响。 3）单一小组、多重测评的设计；它消除了许多时间和选择对有效性的影响，但不能避免流失率所带来的不利影响。 4）对照组的设计：将实验组和对照组比较。 实验组表明了人力资源开发培训项目的效果。 5）理想化的实验设计：涉及三部分为对学员的随机抽样、对所选择的小组进行事前和事后测评。 对照组不参加该培训，但接受事前和事后测评；小组 b 参加该培训，只接受事后测评。 对照组消除时间和流失率的影响；小组 b消除事前测评对人力资源开发培训结果的影响。 6）只有 事后测评的对照设计：是一种成本低、理想化的实验设计。 对随机抽样的实验组和对照组，只进行事后测评。 00培训评估数据的类型 硬性数据：产出、质量、成本和时间。 软性数据：态度激励、满意度、技巧使用等。 通常分为六个领域：工作习惯、组织气候、新技能、发展、满意度和创造性。 00确定评估工具的各类： 调查问卷、民意调查、测试、面谈、核心小组、观察以及业绩报告。 第四节 职业生涯管理 职业生涯理论包括生涯发展理论和职业选择理论。 职业生涯管理： 将个人职业需求与组织目标和组织需要 相联系而作出的有计划的努力。 职业生涯发展理论 萨柏的职业生涯发展理论。 戴尔通和汤普生的理论：将职业生涯划分四个阶段，即第一阶段到第四阶段。 施恩的理论。 职业选择理论 帕森斯的人职匹配理论。 霍兰德的人职互择理论：将人划分 6 种类型，即现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型和常规型。 该理论实质在于劳动者与职业互相适应。 弗罗姆的择业动机理论：择业动机＝职业效价 职业获得概率 施恩的职业锚理论：职业锚指一个人不得不做出职业选择时，无论如何都不会放弃的、职业中至关重要的东西或价值观，即 个人稳定的职业贡献区和成长区。 职业锚可分为：技术型、管理型、创造型、自主与独立型、安全型。 第五节 个人职业管理 个人职业生涯管理的过程 自我职业生涯管理：员工为了满足自己发展的要求，根据处人特征和需求，寻求职业自我完善的过程。 自我职业探索、确定职业目标、确定发展规划、采取实际行动四个过程。 了解自我 职业自我：与职业选择有关的个性心理特点，主要包括职业价值观、职业兴趣、职业潜能等。 心理测量：职业价值观测验、职业兴趣和职业人格的测试、职业能力测试。 其他的了解自我 的方法：我是谁。 我在哪里。 我将是什么样子。 你的理想工作。 目标导向职业生涯。 了解职业 职业信息查询、职业信息访谈。 职业选择：（缺） 生涯规划的具体步骤： 1）了解环境和自我，确认生涯发展的机会； 2）选择目标，并做好目标的沟通工作； 3）确立发展行动的策略； 4）按目标逐步执行实现； 5）评价发展计划。 第六节 组织的职业管理 组织的职业管理任务 生涯目标；配合与选用；绩效规划与评估；生涯发展评估；工作与生涯的调适；生涯发展的支持。 职业生涯路径设计 职业生涯路径：组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。 1）传统职业生涯路径； 2）网状职业生涯路径； 3）横向职业路径； 4）双重职业路径。 分阶段的组织咨询 1）进入组织阶段。 2）早期职业发展阶段。 3）中期职业发展阶段。 4）职业后期发展阶段。 组织对员工职业生涯发展的支持 1）提供自我评估工具和交流机会； 2）为员工提供职业发展的信息（公布工作空缺信息、介绍职业阶梯 /职业通路、建立职业资源信息中心）； 3）建立职业指导和评价中心（评价中心方法、职业心理测试、替换或继任规划）； 4）实施职业发展项目（工作轮换、利用人力资源发展项目对员工培训、建立师徒指导关系）； 第五章 绩效管理 第一节 绩效管理的系统设计 绩效管理系统的设计包括制度设计和程序设计两部分内容。 第二节 绩效管理的实施 绩效管理包括四个环节： 目标设计、过程指导、考评反馈、激励发展。 一、目标设计 企业绩效管理目标系统的设计 1）设计原则：与组织发展战略相适应；形成整合的系统；体现企业成功的关键要点。 2）目标系统的构成：企业级关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗 位业绩考评指标。 3）设计方法： 平衡计分卡：从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度考评组织的绩效。 关键绩效指标法（ key performance indication kpi）：通过对组织内部流程的输入端的关键参数进行设置、取样、计算、分析。 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。 结果的目标设计 结果目标：员工在特定的环境下必须达到的阶段性结果。 基于结果的目标设计原则： 1） 自上而下，达成一致； 2）工 作目标和发展目标； 3）及时反馈； 4） smart原则 smart原则： s－ special,工作目标应该是准确界定的； mmeasureable,工作目标应该是可测量和评价的； a－ agreed,工作目标应该是双方认可的； rrealitic,工作目标应该是可达到且可观察的； ttimed,工作目标应明确规定了最后期限和回顾日期的）。 行为的目标设计 设计依据： 1)行为与目标相关； 2)基于胜任特征的行为要求：员工能表现出胜任特征所界定的好的行为，就能取得好的绩效。 到 P105 页 五、绩效管 理的有效运行 1）实施前提： 必须具备四个条件即有可操作性的企业发展战略目标；组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定；内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述。 2）绩效管理工作程序的确定 考评时间的确定；工作程序的确定； 确定改进工作绩效的策略 1 预防性策略和制止性策略； 2 正向激励和反向激励 组织变革策略与人事调整策略 绩效管理中的冲突管理 可能产生三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾和组织目标矛盾。 目标设计的过程 基本环节包括：澄清岗位职责、沟通工作重点、设定考评指标、与员工达成一致。 沟通工作重点： 将公司的工作重心落实为本部门的行动计划；将部门的行动计划落实为个人的工作目标；将内部和外部客户的需求落实为个人的工作目标；将岗位职责和目标分解结果进行综合。 设定考评指标和标准： 设置考评标准时应尽量使用具体的和可理解的指标；考评标准最好能够量化；考评标准必须切合实际，而且要有明确的时间要求。 与员工达成一致： 角色平等，帮助者，伙伴关系；员工是他所在的领域的专家；主管的主要影响领域是员工的目标达成与 企业目标一致；与员工一起决定，而不是代替员工作决定。 二。